Thư cổ đông Berkshire Hathaway năm 1995

Gửi các cổ đông của Berkshire Hathaway Inc.:

Mức tăng giá trị tài sản ròng (net worth) của chúng ta trong năm 1995 là 5,3 tỷ USD, tương đương 45,0%. Giá trị sổ sách (book value) trên mỗi cổ phiếu tăng ít hơn một chút, 43,1%, vì chúng ta đã trả bằng cổ phiếu cho hai thương vụ mua lại doanh nghiệp, làm số cổ phiếu đang lưu hành của chúng ta tăng thêm 1,3%. Trong 31 năm qua (tức là kể từ khi ban điều hành hiện tại tiếp quản), giá trị sổ sách trên mỗi cổ phiếu đã tăng từ 19 USD lên 14.426 USD, tức là với tốc độ tăng trưởng kép hằng năm 23,6%.

Chẳng có lý do gì để nhào lộn mừng rỡ vì các khoản lãi của năm 1995. Đây là một năm mà bất kỳ kẻ ngốc nào cũng có thể kiếm bộn tiền trên thị trường chứng khoán. Và chúng ta đã làm vậy. Phỏng theo lời Tổng thống Kennedy, thủy triều lên nâng mọi du thuyền.

Gác lại các kết quả tài chính, Berkshire đã có rất nhiều tin tốt trong năm ngoái: Chúng tôi đã đàm phán ba thương vụ mua lại doanh nghiệp đúng loại mà chúng tôi mong muốn. Hai trong số đó, Helzberg's Diamond Shops và R.C. Willey Home Furnishings, được đưa vào báo cáo tài chính năm 1995 của chúng ta, trong khi giao dịch lớn nhất của chúng ta, thương vụ mua GEICO, hoàn tất ngay sau khi kết thúc năm. (Tôi sẽ kể với các bạn nhiều hơn về cả ba thương vụ mua lại này ở phần sau của báo cáo.)

Các công ty con mới này làm doanh thu của chúng ta tăng xấp xỉ gấp đôi. Dù vậy, các thương vụ mua lại không làm tăng đáng kể số cổ phiếu đang lưu hành, cũng không làm tăng đáng kể nợ của chúng ta. Và, dù ba doanh nghiệp này sử dụng hơn 11.000 lao động, nhân sự trụ sở của chúng ta chỉ tăng từ 11 lên 12 người. (Chẳng việc gì phải phát cuồng.)

Charlie Munger, Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị của Berkshire và là người cộng sự của tôi, và tôi muốn xây dựng một tập hợp các công ty – cả sở hữu toàn bộ và sở hữu một phần – có đặc điểm kinh tế xuất sắc và do những nhà quản lý kiệt xuất điều hành. Hình thức mua lại ưa thích của chúng tôi là giao dịch qua thương lượng cho phép chúng tôi mua 100% một doanh nghiệp như vậy với giá hợp lý. Nhưng chúng tôi cũng vui gần như vậy khi thị trường chứng khoán cho chúng tôi cơ hội mua một tỷ lệ phần trăm khiêm tốn của một doanh nghiệp kiệt xuất với giá tính theo tỷ lệ sở hữu thấp hơn nhiều so với cái giá phải bỏ ra để mua 100%. Cách tiếp cận hai nòng này – mua toàn bộ doanh nghiệp thông qua thương lượng hoặc mua phần sở hữu một phần thông qua thị trường chứng khoán – mang lại cho chúng tôi một lợi thế quan trọng so với những người phân bổ vốn chỉ bám theo một hướng duy nhất. Woody Allen từng giải thích vì sao chủ nghĩa chiết trung lại hiệu quả: "Lợi thế thực sự của việc là người song tính là nó nhân đôi cơ hội có được một cuộc hẹn vào tối thứ Bảy."

Qua nhiều năm, chúng tôi đã suy nghĩ theo kiểu Woody, cố gắng tăng các khoản đầu tư khả mại vào những doanh nghiệp tuyệt vời, đồng thời cố gắng mua trọn vẹn những doanh nghiệp tương tự. Bảng sau minh họa tiến bộ của chúng ta trên cả hai mặt trận. Trong bảng, chúng tôi trình bày lượng chứng khoán khả mại (marketable securities) sở hữu trên mỗi cổ phiếu Berkshire theo các mốc cách nhau mười năm. Cột thứ hai liệt kê lợi nhuận hoạt động (operating earnings) trên mỗi cổ phiếu của chúng ta (trước thuế và các điều chỉnh theo giá mua nhưng sau lãi vay và chi phí quản lý chung của công ty mẹ) từ tất cả các hoạt động khác. Nói cách khác, cột thứ hai cho thấy những gì chúng ta kiếm được, không tính cổ tức, tiền lãi và lãi vốn (capital gains) mà chúng ta đã thực hiện từ các khoản đầu tư. Các điều chỉnh kế toán theo giá mua (Purchase-price accounting adjustments) được bỏ qua vì những lý do mà chúng tôi đã giải thích cặn kẽ trong các báo cáo trước và, như một hành động nhân từ, chúng tôi sẽ không nhắc lại. (Tuy nhiên, chúng tôi sẽ vui lòng gửi những lời giải thích trước đây cho những ai thích tự hành xác.)

Năm                               Chứng khoán khả mại            Lợi nhuận trước thuế trên mỗi
                                     trên mỗi cổ phiếu           cổ phiếu, không gồm mọi thu nhập
                                                                          từ đầu tư
1965                                         $4                              $4,08
1975                                        159                             (6,48)
1985                                       2.443                             18,86
1995                                       22.088                           258,20
Tăng trưởng hằng năm 1965 - 95             33,4%                            14,7%

Những kết quả này không xuất phát từ một kế hoạch tổng thể nào đó mà chúng tôi đã vạch ra vào năm 1965. Nói chung, khi đó chúng tôi biết mình hy vọng đạt được điều gì nhưng hoàn toàn không biết những cơ hội cụ thể nào có thể giúp biến điều đó thành hiện thực. Ngày nay chúng tôi vẫn không theo khuôn khổ định sẵn nào như vậy: Theo thời gian, chúng tôi kỳ vọng sẽ cải thiện các con số ở cả hai cột nhưng không có tấm bản đồ chỉ đường nào cho chúng tôi biết điều đó sẽ diễn ra như thế nào.

Chúng ta tiến bước với hai lợi thế: Thứ nhất, các nhà quản lý điều hành của chúng ta rất kiệt xuất và, trong hầu hết các trường hợp, có sự gắn bó mạnh mẽ khác thường với Berkshire. Thứ hai, Charlie và tôi đã có kinh nghiệm đáng kể trong việc phân bổ vốn và cố gắng thực hiện công việc đó một cách lý trí và khách quan. Bất lợi khổng lồ mà chúng ta đối mặt là quy mô: Trong những năm đầu, chúng ta chỉ cần những ý tưởng tốt, nhưng giờ đây chúng ta cần những ý tưởng tốt và lớn. Không may là độ khó của việc tìm ra những ý tưởng này tăng tỷ lệ thuận với thành công tài chính của chúng ta, một vấn đề ngày càng bào mòn các thế mạnh của chúng ta.

Tôi sẽ nói thêm về triển vọng của Berkshire ở phần sau của báo cáo này, khi bàn về đề xuất tái cơ cấu vốn (recapitalization) của chúng ta.

Các thương vụ mua lại

Có vẻ lạ khi chúng tôi hân hoan về một năm mà chúng ta đã thực hiện ba thương vụ mua lại, trong khi chúng tôi thường xuyên dùng những trang này để đặt nghi vấn về các hoạt động mua lại của phần lớn các nhà quản lý. Xin các bạn yên tâm, Charlie và tôi vẫn chưa mất đi sự hoài nghi của mình: Chúng tôi tin rằng phần lớn các thương vụ gây thiệt hại cho cổ đông của bên mua (acquiring company). Quá thường xuyên, những lời trong vở HMS Pinafore lại ứng nghiệm: "Mọi thứ hiếm khi như vẻ ngoài, sữa tách béo đội lốt kem." Cụ thể, bên bán và những người đại diện của họ luôn luôn đưa ra các dự phóng tài chính có giá trị giải trí nhiều hơn giá trị giáo dục. Trong việc sản xuất những kịch bản màu hồng, Phố Wall có thể sánh ngang với Washington.

Dù sao đi nữa, việc tại sao những người mua tiềm năng thậm chí còn nhìn vào các dự phóng do bên bán lập ra khiến tôi bối rối. Charlie và tôi không bao giờ liếc qua chúng, mà thay vào đó luôn ghi nhớ câu chuyện về người đàn ông có con ngựa ốm. Đến gặp bác sĩ thú y, ông ta nói: "Ông có thể giúp tôi không? Có lúc con ngựa của tôi đi lại hoàn toàn bình thường, có lúc nó lại đi khập khiễng." Câu trả lời của bác sĩ thú y rất thẳng thừng: "Không vấn đề gì – khi nó đang đi bình thường, hãy bán nó đi." Trong thế giới mua bán và sáp nhập, con ngựa đó sẽ được rao bán như thể nó là Secretariat.

Tại Berkshire, chúng tôi gặp đủ mọi khó khăn trong việc nhìn thấu tương lai mà các công ty ham mua lại khác gặp phải. Cũng như họ, chúng tôi đối mặt với vấn đề cố hữu là người bán một doanh nghiệp hầu như luôn biết về doanh nghiệp đó nhiều hơn hẳn người mua và cũng là người chọn thời điểm bán – một thời điểm mà doanh nghiệp nhiều khả năng đang đi lại "hoàn toàn bình thường."

Dù vậy, chúng tôi quả thực có một vài lợi thế, có lẽ lớn nhất là chúng tôi không có kế hoạch chiến lược. Vì thế chúng tôi không thấy cần phải đi theo một hướng đã định sẵn (một con đường gần như luôn dẫn tới những mức giá mua ngớ ngẩn) mà thay vào đó có thể đơn giản quyết định điều gì hợp lý cho các chủ sở hữu của chúng ta. Khi làm vậy, chúng tôi luôn so sánh trong đầu bất kỳ bước đi nào chúng tôi đang cân nhắc với hàng chục cơ hội khác đang mở ra cho chúng tôi, bao gồm cả việc mua những phần nhỏ của các doanh nghiệp tốt nhất thế giới thông qua thị trường chứng khoán. Thói quen thực hiện phép so sánh này – các thương vụ mua lại đặt cạnh các khoản đầu tư thụ động (passive investments) – là một kỷ luật mà những nhà quản lý chỉ chăm chăm vào việc mở rộng hiếm khi áp dụng.

Trò chuyện với tạp chí Time vài năm trước, Peter Drucker đã đi thẳng vào cốt lõi vấn đề: "Tôi sẽ cho anh biết một bí mật: Làm thương vụ sướng hơn làm việc. Làm thương vụ thì hào hứng và vui, còn làm việc thì nhọc nhằn lấm lem. Điều hành bất cứ thứ gì chủ yếu là một khối lượng khổng lồ những công việc chi tiết nhọc nhằn lấm lem . . . làm thương vụ thì lãng mạn, quyến rũ. Đó là lý do vì sao lại có những thương vụ vô nghĩa."

Khi thực hiện các thương vụ mua lại, chúng tôi còn có thêm một lợi thế: Để thanh toán, chúng tôi có thể đưa cho bên bán một loại cổ phiếu có hậu thuẫn là một tập hợp phi thường những doanh nghiệp kiệt xuất. Một cá nhân hay một gia đình muốn chuyển nhượng một doanh nghiệp tốt duy nhất, nhưng cũng muốn hoãn thuế thu nhập cá nhân vô thời hạn, nhiều khả năng sẽ thấy cổ phiếu Berkshire là một tài sản nắm giữ đặc biệt dễ chịu. Thực tế, tôi tin rằng phép tính này đã đóng một vai trò quan trọng trong hai thương vụ mua lại mà chúng ta trả bằng cổ phiếu trong năm 1995.

Ngoài ra, bên bán đôi khi quan tâm đến việc đặt công ty của họ vào một mái nhà doanh nghiệp vừa trường tồn vừa mang lại điều kiện làm việc dễ chịu, hiệu quả cho các nhà quản lý của họ. Ở điểm này nữa, Berkshire mang lại điều gì đó đặc biệt. Các nhà quản lý của chúng ta hoạt động với quyền tự chủ phi thường. Thêm vào đó, cơ cấu sở hữu của chúng ta giúp bên bán biết rằng khi tôi nói chúng tôi mua để giữ, lời hứa đó có ý nghĩa. Về phần mình, chúng tôi thích giao dịch với những chủ sở hữu quan tâm đến chuyện gì sẽ xảy ra với công ty và con người của họ. Một người mua nhiều khả năng sẽ gặp ít bất ngờ khó chịu hơn khi giao dịch với kiểu người bán đó so với một người chỉ đơn giản đem doanh nghiệp của mình ra bán đấu giá.

Bên cạnh việc là lời giải thích về phong cách mua lại của chúng tôi, những điều nói trên, tất nhiên, cũng là một lời chào hàng chẳng mấy tế nhị. Nếu các bạn sở hữu hoặc đại diện cho một doanh nghiệp có lợi nhuận trước thuế từ 25 triệu USD trở lên, và doanh nghiệp đó phù hợp với các tiêu chí liệt kê ở trang 23, chỉ cần gọi điện cho tôi. Cuộc trao đổi của chúng ta sẽ được giữ bí mật. Và nếu bây giờ các bạn chưa quan tâm, hãy cất lời đề nghị của chúng tôi vào một góc trong tâm trí: Chúng tôi sẽ không bao giờ mất đi sự thèm muốn mua những công ty có đặc điểm kinh tế tốt và ban điều hành xuất sắc.

Khép lại bài luận nhỏ này về các thương vụ mua lại, tôi không cưỡng lại được việc kể lại một câu chuyện mà một nhà điều hành doanh nghiệp đã kể cho tôi năm ngoái. Doanh nghiệp nơi ông ấy trưởng thành trong nghề là một doanh nghiệp tốt, với thành tích dẫn đầu ngành từ lâu. Tuy nhiên, sản phẩm chính của doanh nghiệp này lại kém hào nhoáng đến đáng buồn. Vì vậy vài thập kỷ trước, công ty đã thuê một chuyên gia tư vấn quản lý, người – đương nhiên – khuyên nên đa dạng hóa, trào lưu thịnh hành lúc bấy giờ. ("Tập trung" khi đó chưa thành mốt.) Chẳng bao lâu sau, công ty đã mua lại một số doanh nghiệp, mỗi thương vụ đều diễn ra sau khi công ty tư vấn đã thực hiện một nghiên cứu mua lại dài – và tốn kém. Còn kết quả thì sao? Nhà điều hành buồn bã nói, "Khi chúng tôi bắt đầu, chúng tôi thu được 100% lợi nhuận từ doanh nghiệp ban đầu. Sau mười năm, chúng tôi thu được 150%."

Vài năm trước, các chuyên gia tư vấn quản lý đã phổ biến một kỹ thuật gọi là "quản lý bằng cách đi dạo" (MBWA). Tại Berkshire, chúng tôi đã thiết lập ABWA (mua lại bằng cách đi dạo).

Vào tháng 5 năm 1994, khoảng một tuần sau Đại hội cổ đông thường niên, tôi đang băng qua đường ở góc Phố 58 và Đại lộ Số 5 tại New York thì một người phụ nữ gọi tên tôi. Tôi lắng nghe bà ấy kể rằng bà đã đến dự, và rất thích, Đại hội cổ đông thường niên. Vài giây sau, một người đàn ông đã nghe thấy người phụ nữ gọi tôi dừng lại cũng làm như vậy. Hóa ra đó là Barnett Helzberg, Jr., người sở hữu bốn cổ phiếu Berkshire và cũng đã có mặt tại đại hội của chúng ta.

Trong vài phút trò chuyện, Barnett nói rằng ông ấy có một doanh nghiệp mà chúng tôi có thể quan tâm. Khi người ta nói vậy, thường thì hóa ra họ có một quầy bán nước chanh – tất nhiên là với tiềm năng nhanh chóng phát triển thành Microsoft tiếp theo. Vì vậy tôi chỉ đơn giản đề nghị Barnett gửi cho tôi thông tin chi tiết. Tôi tự nhủ, chuyện này sẽ dừng ở đó.

Không lâu sau, Barnett gửi cho tôi báo cáo tài chính của Helzberg's Diamond Shops. Công ty do ông nội của ông ấy khởi lập năm 1915 từ một cửa hàng duy nhất ở Kansas City và đến thời điểm chúng tôi gặp nhau đã phát triển thành một chuỗi với 134 cửa hàng tại 23 bang. Doanh thu đã tăng từ 10 triệu USD năm 1974 lên 53 triệu USD năm 1984 và 282 triệu USD năm 1994. Thứ chúng tôi đang bàn đến chẳng phải là những quầy bán nước chanh.

Barnett, khi đó 60 tuổi, yêu doanh nghiệp này nhưng cũng muốn cảm thấy thoát khỏi nó. Năm 1988, như một bước đi theo hướng đó, ông ấy đã mời Jeff Comment, nguyên tổng giám đốc của Wanamaker's, về giúp ông điều hành công việc. Việc thuê Jeff hóa ra là một cú home run, nhưng Barnett vẫn thấy mình không thể rũ bỏ cảm giác phải chịu trách nhiệm sau cùng. Thêm vào đó, ông ấy sở hữu một tài sản giá trị phụ thuộc vào những biến động thất thường của một ngành duy nhất, có tính cạnh tranh rất cao, và ông cho rằng đa dạng hóa tài sản nắm giữ của gia đình mình là điều khôn ngoan.

Berkshire như được đặt làm riêng cho ông ấy. Chúng tôi mất một thời gian mới thống nhất được về giá, nhưng trong đầu tôi chưa bao giờ có chút nghi ngờ nào rằng, thứ nhất, Helzberg's là loại doanh nghiệp mà chúng tôi muốn sở hữu và, thứ hai, Jeff là kiểu nhà quản lý của chúng tôi. Thực tế, chúng tôi sẽ không mua doanh nghiệp này nếu Jeff không có mặt ở đó để điều hành nó. Mua một nhà bán lẻ mà không có ban điều hành giỏi cũng giống như mua tháp Eiffel mà không có thang máy.

Chúng ta đã hoàn tất thương vụ mua Helzberg trong năm 1995 bằng hình thức hoán đổi cổ phiếu miễn thuế (tax-free exchange of stock), loại giao dịch duy nhất mà Barnett quan tâm. Dù chắc chắn không có nghĩa vụ phải làm vậy, Barnett đã chia một phần đáng kể số tiền thu được từ thương vụ bán cho một số lượng lớn cộng sự của ông ấy. Khi một người cư xử hào phóng đến vậy, người ta biết rằng mình sẽ được đối xử đúng mực với tư cách là bên mua.

Một cửa hàng Helzberg's trung bình có doanh thu hằng năm khoảng 2 triệu USD, cao hơn nhiều so với mức mà các đối thủ vận hành cửa hàng có quy mô tương tự đạt được. Năng suất vượt trội trên mỗi cửa hàng này là chìa khóa tạo nên lợi nhuận xuất sắc của Helzberg's. Nếu công ty tiếp tục hoạt động hạng nhất như vậy – và chúng tôi tin rằng công ty sẽ làm được – công ty có thể tăng trưởng khá nhanh lên gấp vài lần quy mô hiện tại.

Cũng cần nói thêm rằng Helzberg's là một mô hình hoạt động hoàn toàn khác với Borsheim's, doanh nghiệp trang sức của chúng ta tại Omaha, và hai công ty sẽ hoạt động độc lập với nhau.

Borsheim's đã có một năm xuất sắc trong năm 1995, với doanh thu tăng 11,7%. Susan Jacques, CEO 36 tuổi của công ty, còn có một năm tốt hơn nữa, khi sinh con trai thứ hai vào đầu mùa Giáng sinh. Susan đã chứng tỏ là một nhà lãnh đạo tuyệt vời trong hai năm kể từ khi được đề bạt.

Chính Irv Blumkin của Nebraska Furniture Mart là người đã đi dạo trong trường hợp R.C. Willey, doanh nghiệp nội thất gia đình dẫn đầu lâu năm tại Utah. Qua nhiều năm, Irv đã kể với tôi về những thế mạnh của công ty đó. Và ông ấy cũng đã kể với Bill Child, CEO của R.C. Willey, rằng gia đình Blumkin hài lòng như thế nào với mối quan hệ với Berkshire. Vì vậy vào đầu năm 1995, Bill đã nói với Irv rằng vì lý do thuế di sản (estate tax) và đa dạng hóa, ông ấy và các chủ sở hữu khác của R.C. Willey có thể quan tâm đến việc bán.

Từ thời điểm đó trở đi, mọi việc không thể đơn giản hơn. Bill gửi cho tôi một số số liệu, và tôi viết cho ông ấy một lá thư nêu ý kiến của tôi về giá trị. Chúng tôi nhanh chóng thống nhất được một con số, và thấy rằng chúng tôi hợp nhau một cách hoàn hảo. Đến giữa năm, thương vụ sáp nhập đã hoàn tất.

R.C. Willey là một câu chuyện đáng kinh ngạc. Bill tiếp quản doanh nghiệp từ bố vợ vào năm 1954 khi doanh thu vào khoảng 250.000 USD. Từ nền tảng nhỏ bé này, Bill đã vận dụng triết lý của Mae West: "Điều quan trọng không phải là bạn có gì – mà là bạn làm gì với những gì bạn có." Được người anh em trai là Sheldon hỗ trợ, Bill đã xây dựng công ty đạt doanh thu 257 triệu USD năm 1995, và công ty hiện chiếm hơn 50% hoạt động kinh doanh đồ nội thất tại Utah. Giống như Nebraska Furniture Mart, R.C. Willey bán đồ gia dụng, đồ điện tử, máy tính và thảm bên cạnh đồ nội thất. Cả hai công ty có doanh thu xấp xỉ nhau, nhưng NFM thu toàn bộ doanh thu từ một khu phức hợp ở Omaha, trong khi R.C. Willey sẽ khai trương cửa hàng lớn thứ sáu của mình trong vài tháng tới.

Bán lẻ là một ngành kinh doanh khắc nghiệt. Trong sự nghiệp đầu tư của mình, tôi đã chứng kiến rất nhiều nhà bán lẻ tận hưởng mức tăng trưởng tuyệt vời và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (return on equity) xuất sắc trong một thời gian, rồi đột ngột lao dốc, thường là rơi thẳng tới phá sản. Hiện tượng sao băng này phổ biến trong ngành bán lẻ hơn nhiều so với trong các ngành sản xuất hay dịch vụ. Một phần là vì nhà bán lẻ phải luôn khôn ngoan, ngày qua ngày. Đối thủ cạnh tranh luôn sao chép rồi vượt mặt bất cứ điều gì mình làm. Trong khi đó, người mua sắm được mời gọi bằng mọi cách có thể tưởng tượng được để thử một loạt nhà bán lẻ mới. Trong ngành bán lẻ, thả trôi là thất bại.

Đối lập với ngành kinh doanh phải-khôn-ngoan-mỗi-ngày này là loại mà tôi gọi là ngành kinh doanh chỉ-cần-khôn-ngoan-một-lần. Ví dụ, nếu đủ khôn ngoan để mua một đài truyền hình thuộc mạng lưới truyền hình từ rất sớm, người ta có thể đặt một đứa cháu trai lười nhác và kém cỏi vào điều hành, và doanh nghiệp vẫn sẽ hoạt động tốt trong nhiều thập kỷ. Tất nhiên, người ta sẽ làm tốt hơn nhiều nếu đặt Tom Murphy vào đó, nhưng không có ông ấy thì vẫn có thể có lãi một cách thoải mái. Đối với một nhà bán lẻ, việc thuê đứa cháu trai đó sẽ là tấm vé tốc hành đến phá sản.

Hai doanh nghiệp bán lẻ chúng ta mua trong năm nay may mắn có được những nhà quản lý tuyệt vời, những người yêu thích cạnh tranh và đã cạnh tranh thành công trong nhiều thập kỷ. Giống như CEO của các đơn vị hoạt động khác của chúng ta, họ sẽ hoạt động một cách tự chủ: Chúng tôi muốn họ cảm thấy rằng những doanh nghiệp họ điều hành là của họ. Điều này có nghĩa là Charlie và tôi sẽ không phán xét lại các quyết định của họ. Chúng tôi tránh thái độ của vị cựu sinh viên có thông điệp gửi huấn luyện viên đội bóng bầu dục là "Tôi ủng hộ anh 100% – thắng hoặc hòa." Mục tiêu cơ bản của chúng tôi với tư cách chủ sở hữu là cư xử với các nhà quản lý của chúng ta theo cách mà chúng tôi muốn các chủ sở hữu của mình cư xử với chúng tôi.

Khi chúng ta có thêm nhiều doanh nghiệp, đôi khi tôi được hỏi rằng tôi có thể quản lý bao nhiêu người báo cáo trực tiếp cho mình. Câu trả lời của tôi rất đơn giản: Nếu tôi có một người báo cáo cho tôi và người đó là đồ bỏ đi, thì như vậy đã là thừa một người, còn nếu tôi có những nhà quản lý như những người chúng ta đang có, con số đó có thể gần như không giới hạn. Chúng ta may mắn có Bill và Sheldon gắn bó với chúng ta, và chúng tôi hy vọng có thể mua lại những doanh nghiệp khác mang theo các nhà quản lý có tầm cỡ tương tự.

Ngay sau khi kết thúc năm, chúng ta đã hoàn tất việc mua 100% GEICO, công ty bảo hiểm ô tô lớn thứ bảy tại Hoa Kỳ, với khoảng 3,7 triệu xe được bảo hiểm. Tôi đã có mối gắn bó 45 năm với GEICO, và dù câu chuyện đã được kể trước đây, nó vẫn đáng được tóm lược ngắn gọn ở đây.

Tôi học trường kinh doanh của Đại học Columbia trong niên khóa 1950-51, không phải vì tôi quan tâm đến tấm bằng mà trường cấp, mà vì tôi muốn học với Ben Graham, người khi đó đang giảng dạy ở đây. Thời gian tôi ngồi trong các lớp học của Ben là một đỉnh cao của cá nhân tôi, và nhanh chóng thôi thúc tôi tìm hiểu mọi điều có thể về người hùng của mình. Trước tiên tôi tìm đến cuốn Who's Who in America, và tìm thấy ở đó, cùng nhiều thông tin khác, rằng Ben là Chủ tịch Hội đồng quản trị của Government Employees Insurance Company, đối với tôi là một công ty xa lạ trong một ngành không quen thuộc.

Tiếp đó, một thủ thư chỉ cho tôi cuốn sổ tay bảo hiểm hỏa hoạn và trách nhiệm của Best's (Best's Fire and Casualty insurance manual), nơi tôi biết được rằng GEICO đặt trụ sở tại Washington, DC. Vì vậy vào một ngày thứ Bảy tháng 1 năm 1951, tôi đã đi tàu đến Washington và tìm đến trụ sở của GEICO ở khu trung tâm. Tôi thất vọng vì tòa nhà đóng cửa, nhưng tôi đập cửa cho đến khi một người trông coi tòa nhà xuất hiện. Tôi hỏi người đàn ông đang ngơ ngác này rằng có ai trong văn phòng mà tôi có thể nói chuyện không, và ông ấy nói rằng ông đã thấy một người đang làm việc trên tầng sáu.

Và đó là cách tôi gặp Lorimer Davidson, Trợ lý Tổng giám đốc, người sau này trở thành CEO. Dù tư cách duy nhất tôi có chỉ là một sinh viên của Graham, "Davy" đã ân cần dành khoảng bốn giờ đồng hồ để trao cho tôi cả sự tử tế lẫn những lời chỉ dạy. Chưa ai từng nhận được một khóa học nửa ngày tốt hơn về cách ngành bảo hiểm vận hành cũng như về các yếu tố giúp một công ty vượt trội so với các công ty khác. Như Davy đã làm rõ, phương thức bán hàng của GEICO – tiếp thị trực tiếp – đã mang lại cho công ty một lợi thế chi phí khổng lồ so với các đối thủ bán qua đại lý, một hình thức phân phối đã ăn sâu vào hoạt động kinh doanh của các công ty bảo hiểm này đến mức họ không thể từ bỏ nó. Sau buổi gặp với Davy, tôi hào hứng với GEICO hơn mức tôi từng hào hứng với bất kỳ cổ phiếu nào.

Khi tôi học xong ở Columbia vài tháng sau đó và trở về Omaha để bán chứng khoán, đương nhiên tôi tập trung gần như hoàn toàn vào GEICO. Cuộc chào bán đầu tiên của tôi – với cô Alice, người luôn ủng hộ tôi 100% – đã thành công. Nhưng khi đó tôi là một chàng trai 20 tuổi gầy gò, chưa được mài giũa, trông chỉ như khoảng 17, và lời chào hàng của tôi thường thất bại. Không nản lòng, cuối năm 1951 tôi viết một báo cáo ngắn về GEICO cho chuyên mục "Chứng khoán tôi thích nhất" ("The Security I Like Best") trên The Commercial and Financial Chronicle, một ấn phẩm tài chính hàng đầu thời đó. Quan trọng hơn, tôi đã mua cổ phiếu cho tài khoản của riêng mình.

Các bạn có thể thấy điều này kỳ quặc, nhưng tôi đã giữ bản sao của mọi tờ khai thuế mà tôi từng nộp, bắt đầu từ tờ khai năm 1944. Kiểm tra lại, tôi thấy rằng tôi đã mua cổ phiếu GEICO bốn lần trong năm 1951, lần mua cuối cùng vào ngày 26 tháng 9. Kiểu kiên trì này gợi cho tôi thấy rằng thiên hướng tự say sưa với chính mình của tôi đã hình thành từ sớm. Có lẽ hôm đó, một ngày tháng Chín, tôi trở về sau khi chào bán không thành cho một khách hàng tiềm năng nào đó và quyết định – bất chấp việc đã có hơn 50% giá trị tài sản ròng của mình nằm trong GEICO – mua dồn thêm. Dù sao đi nữa, tôi đã tích lũy 350 cổ phiếu GEICO trong năm đó, với chi phí 10.282 USD. Vào cuối năm, khoản nắm giữ này trị giá 13.125 USD, hơn 65% giá trị tài sản ròng của tôi.

Các bạn có thể thấy vì sao GEICO là mối tình kinh doanh đầu tiên của tôi. Hơn nữa, để hoàn tất chuyến dạo bước về miền ký ức này, tôi cần nói thêm rằng phần lớn số tiền tôi dùng để mua cổ phiếu GEICO là do tôi kiếm được từ việc giao tờ The Washington Post, sản phẩm chủ lực của một công ty mà mãi về sau đã giúp Berkshire biến 10 triệu USD thành 500 triệu USD.

Than ôi, tôi đã bán toàn bộ vị thế GEICO của mình vào năm 1952 với giá 15.259 USD, chủ yếu để chuyển sang Western Insurance Securities. Hành động không chung thủy này có thể được tha thứ phần nào vì Western khi đó đang được bán ở mức giá chỉ nhỉnh hơn một lần lợi nhuận hiện tại của công ty, một hệ số giá trên lợi nhuận (p/e ratio) mà vì lý do nào đó đã lọt vào mắt tôi. Nhưng trong 20 năm sau đó, số cổ phiếu GEICO tôi đã bán tăng giá trị lên khoảng 1,3 triệu USD, điều đã dạy tôi một bài học về sự thiếu khôn ngoan của việc bán phần vốn trong một công ty rõ ràng là tuyệt vời.

Đầu thập niên 1970, sau khi Davy nghỉ hưu, các nhà điều hành GEICO đã mắc một số sai lầm nghiêm trọng trong việc ước tính chi phí bồi thường, một sai lầm khiến công ty định phí quá thấp cho các đơn bảo hiểm của mình – và suýt khiến công ty phá sản. Công ty được cứu chỉ vì Jack Byrne đến làm CEO năm 1976 và áp dụng các biện pháp khắc phục quyết liệt.

Vì tôi tin cả vào Jack lẫn vào sức mạnh cạnh tranh nền tảng của GEICO, Berkshire đã mua một phần sở hữu lớn trong công ty trong nửa cuối năm 1976, và sau đó cũng thực hiện các đợt mua nhỏ hơn. Đến cuối năm 1980, chúng ta đã đổ 45,7 triệu USD vào GEICO và sở hữu 33,3% cổ phần của công ty. Trong 15 năm tiếp theo, chúng ta không mua thêm. Tuy vậy, phần sở hữu của chúng ta trong công ty vẫn tăng lên khoảng 50% vì công ty đã mua lại một lượng lớn cổ phiếu của chính mình.

Rồi, trong năm 1995, chúng ta đã đồng ý trả 2,3 tỷ USD cho một nửa công ty mà chúng ta chưa sở hữu. Đó là một cái giá đắt. Nhưng nó mang lại cho chúng ta quyền sở hữu toàn bộ một doanh nghiệp đang tăng trưởng mà hoạt động kinh doanh vẫn đặc biệt xuất sắc vì chính xác những lý do đã tồn tại vào năm 1951. Ngoài ra, GEICO có hai nhà quản lý phi thường: Tony Nicely, người điều hành mảng bảo hiểm, và Lou Simpson, người điều hành mảng đầu tư.

Tony, 52 tuổi, đã gắn bó với GEICO 34 năm. Không có ai mà tôi muốn giao quản lý hoạt động bảo hiểm của GEICO hơn ông ấy. Ông ấy có trí tuệ, năng lượng, sự chính trực và sự tập trung. Nếu chúng ta may mắn, ông ấy sẽ ở lại thêm 34 năm nữa.

Lou điều hành mảng đầu tư cũng tài tình không kém. Từ năm 1980 đến năm 1995, danh mục cổ phiếu do Lou quản lý đạt lợi suất trung bình 22,8% mỗi năm so với 15,7% của chỉ số S&P. Lou áp dụng cách tiếp cận đầu tư thận trọng, tập trung giống như chúng tôi làm tại Berkshire, và việc có ông ấy trong đội ngũ là một điểm cộng to lớn đối với chúng ta. Một điểm vượt ra ngoài công việc của Lou tại GEICO: Sự hiện diện của ông ấy bảo đảm với chúng tôi rằng Berkshire sẽ có ngay một chuyên gia phi thường để xử lý các khoản đầu tư của mình nếu có chuyện gì xảy ra với Charlie và tôi.

Tất nhiên, GEICO phải tiếp tục vừa thu hút được những bên mua bảo hiểm tốt vừa giữ cho họ hài lòng. Công ty cũng phải trích lập dự phòng và định phí đúng mức. Nhưng chìa khóa tối thượng cho thành công của công ty là chi phí hoạt động cực thấp, điều mà hầu như không đối thủ nào có thể sánh được. Hơn nữa, trong năm 1995, Tony và đội ngũ quản lý của ông ấy đã đẩy chi phí nghiệp vụ bảo hiểm (underwriting) và chi phí giải quyết bồi thường (loss adjustment expenses) xuống thêm, còn 23,6% phí bảo hiểm, thấp hơn gần một điểm phần trăm so với tỷ lệ năm 1994. Trong kinh doanh, tôi tìm kiếm những tòa lâu đài kinh tế được những "con hào kinh tế (moats)" không thể vượt qua che chắn. Nhờ Tony và đội ngũ quản lý của ông ấy, con hào của GEICO đã được mở rộng trong năm 1995.

Cuối cùng, hãy để tôi cập nhật cho các bạn về Davy. Ông ấy nay đã 93 tuổi và vẫn là bạn và người thầy của tôi. Ông tiếp tục theo sát GEICO và luôn có mặt khi các CEO của công ty – Jack Byrne, Bill Snyder và Tony – cần đến ông. Việc chúng ta mua 100% GEICO khiến Davy phải chịu một khoản thuế lớn. Đúng với tính cách của mình, ông vẫn nhiệt liệt ủng hộ giao dịch này.

Davy là một trong những người hùng của tôi suốt 45 năm tôi quen biết ông, và ông chưa bao giờ làm tôi thất vọng. Các bạn nên hiểu rằng Berkshire sẽ không có được vị thế như ngày nay nếu Davy đã không hào phóng dành thời gian của mình như vậy vào một ngày thứ Bảy lạnh giá năm 1951. Tôi đã nhiều lần cảm ơn ông một cách riêng tư, nhưng thật phù hợp khi tôi dùng báo cáo này để cảm ơn ông thay mặt các cổ đông của Berkshire.

Hoạt động bảo hiểm

Ngoài việc mua lại GEICO, chúng ta còn có những diễn biến thuận lợi khác trong mảng bảo hiểm trong năm 1995.

Như chúng tôi đã giải thích trong các báo cáo trước đây, điều quan trọng trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm của chúng ta, thứ nhất, là lượng "nguồn vốn trôi nổi (float)" mà chúng ta tạo ra và, thứ hai, là chi phí của nguồn vốn đó đối với chúng ta. Nguồn vốn trôi nổi là tiền mà chúng ta nắm giữ nhưng không sở hữu. Trong hoạt động bảo hiểm, nguồn vốn trôi nổi phát sinh vì hầu hết các đơn bảo hiểm đòi hỏi phí bảo hiểm phải được trả trước và, quan trọng hơn, vì thông thường cần có thời gian để một công ty bảo hiểm nhận được thông báo và giải quyết các yêu cầu bồi thường tổn thất.

Thông thường, phí bảo hiểm mà một công ty bảo hiểm thu vào không đủ bù đắp các khoản tổn thất và chi phí mà công ty đó phải chi trả. Điều đó khiến công ty chịu một khoản "lỗ nghiệp vụ bảo hiểm" – và khoản lỗ đó chính là chi phí của nguồn vốn trôi nổi (cost of float). Một doanh nghiệp bảo hiểm có lãi theo thời gian nếu chi phí của nguồn vốn trôi nổi của doanh nghiệp đó thấp hơn chi phí mà công ty lẽ ra phải gánh để huy động vốn bằng cách khác. Nhưng doanh nghiệp đó có giá trị âm nếu chi phí của nguồn vốn trôi nổi cao hơn mức lãi suất thị trường của tiền vốn.

Như các con số trong bảng sau cho thấy, hoạt động kinh doanh bảo hiểm của Berkshire đã là một người thắng lớn. Đối với bảng này, chúng tôi đã tính nguồn vốn trôi nổi của chúng ta – thứ mà chúng ta tạo ra với quy mô đặc biệt lớn so với doanh thu phí bảo hiểm – bằng cách cộng dự phòng bồi thường (loss reserves), dự phòng chi phí giải quyết bồi thường (loss adjustment reserves), tiền giữ lại theo hợp đồng nhận tái bảo hiểm (funds held under reinsurance assumed) và dự phòng phí chưa được hưởng (unearned premium reserves), rồi trừ đi số dư phải thu đại lý (agents' balances), chi phí khai thác trả trước (prepaid acquisition costs), thuế trả trước và chi phí chờ phân bổ liên quan đến tái bảo hiểm nhận (assumed reinsurance). Chi phí của nguồn vốn trôi nổi của chúng ta được xác định bởi khoản lỗ hoặc lãi nghiệp vụ bảo hiểm. Trong những năm chúng ta có lãi nghiệp vụ bảo hiểm, chẳng hạn ba năm gần nhất, chi phí của nguồn vốn trôi nổi của chúng ta là âm, nghĩa là chúng tôi đã tính lợi nhuận bảo hiểm của mình bằng cách cộng lãi nghiệp vụ bảo hiểm vào thu nhập từ nguồn vốn trôi nổi.

   (triệu USD)       (1) Lỗ nghiệp vụ    (2) Nguồn vốn       Chi phí vốn       Lợi suất cuối năm của trái
                          bảo hiểm      trôi nổi bình quân    ước tính        phiếu Chính phủ dài hạn

         1967             Lãi             $17,3               <0               5,50%
         1968             Lãi              19,9               <0               5,90%
         1969             Lãi              23,4               <0               6,79%
         1970             $0,37            32,4            1,14%               6,25%
         1971             Lãi              52,5               <0               5,81%
         1972             Lãi              69,5               <0               5,82%
         1973             Lãi              73,3               <0               7,27%
         1974             7,36             79,1            9,30%               8,13%
         1975             11,35            87,6           12,96%               8,03%
         1976             Lãi             102,6               <0               7,30%
         1977             Lãi             139,0               <0               7,97%
         1978             Lãi             190,4               <0               8,93%
         1979             Lãi             227,3               <0              10,08%
         1980             Lãi             237,0               <0              11,94%
         1981             Lãi             228,4               <0              13,61%
         1982             21,56           220,6            9,77%              10,64%
         1983             33,87           231,3           14,64%              11,84%
         1984             48,06           253,2           18,98%              11,58%
         1985             44,23           390,2           11,34%               9,34%
         1986             55,84           797,5            7,00%               7,60%
         1987             55,43         1.266,7            4,38%               8,95%
         1988             11,08         1.497,7            0,74%               9,00%
         1989             24,40         1.541,3            1,58%               7,97%
         1990             26,65         1.637,3            1,63%               8,24%
         1991             119,6         1.895,0            6,31%               7,40%
         1992             108,9         2.290,4            4,76%               7,39%
         1993             Lãi           2.624,7               <0               6,35%
         1994             Lãi           3.056,6               <0               7,88%
         1995             Lãi           3.607,2               <0               5,95%

Kể từ năm 1967, khi chúng ta tham gia ngành bảo hiểm, nguồn vốn trôi nổi của chúng ta đã tăng trưởng kép với tốc độ 20,7% mỗi năm. Trong đa số các năm, chi phí vốn của chúng ta còn thấp hơn không. Việc tiếp cận được nguồn tiền "miễn phí" này đã thúc đẩy kết quả hoạt động của Berkshire một cách to lớn.

Mức khả năng sinh lời của bất kỳ công ty nào được quyết định bởi ba yếu tố: (1) tài sản của công ty kiếm được bao nhiêu; (2) nợ phải trả của công ty tốn bao nhiêu chi phí; và (3) mức độ công ty sử dụng "đòn bẩy (leverage)" – tức là mức độ mà tài sản của công ty được tài trợ bằng nợ phải trả thay vì bằng vốn chủ sở hữu. Qua nhiều năm, chúng ta đã làm tốt ở Điểm 1, khi tạo ra lợi nhuận cao trên tài sản. Nhưng chúng ta cũng đã được hưởng lợi rất lớn – ở mức độ thường không được hiểu rõ – vì nợ phải trả của chúng ta tốn rất ít chi phí. Một lý do quan trọng cho chi phí thấp này là chúng ta đã có được nguồn vốn trôi nổi với những điều kiện rất có lợi.

Nhiều công ty bảo hiểm tài sản và trách nhiệm (property and casualty) khác không thể nói như vậy; họ có thể tạo ra rất nhiều nguồn vốn trôi nổi, nhưng với chi phí vượt quá giá trị mà số vốn đó mang lại cho họ. Trong những trường hợp đó, đòn bẩy trở thành một bất lợi.

Vì nguồn vốn trôi nổi của chúng ta hầu như không tốn chi phí gì qua nhiều năm, trên thực tế nguồn vốn này đã đóng vai trò như vốn chủ sở hữu. Tất nhiên, nguồn vốn này khác với vốn chủ sở hữu thực sự ở chỗ không thuộc về chúng ta. Tuy vậy, hãy giả định rằng thay vì có 3,4 tỷ USD nguồn vốn trôi nổi vào cuối năm 1994, chúng ta đã thay thế số đó bằng 3,4 tỷ USD vốn chủ sở hữu. Theo kịch bản này, chúng ta sẽ không sở hữu nhiều tài sản hơn so với thực tế trong năm 1995. Tuy nhiên, chúng ta sẽ có lợi nhuận thấp hơn đôi chút vì chi phí của nguồn vốn trôi nổi năm ngoái là âm. Nghĩa là, nguồn vốn trôi nổi của chúng ta đã sinh ra lợi nhuận. Và, tất nhiên, để có được phần vốn chủ sở hữu thay thế, chúng ta sẽ cần bán nhiều cổ phiếu mới của Berkshire. Kết quả ròng – nhiều cổ phiếu hơn, tài sản bằng nhau và lợi nhuận thấp hơn – sẽ làm giảm đáng kể giá trị cổ phiếu của chúng ta. Vì vậy, các bạn có thể hiểu tại sao nguồn vốn trôi nổi mang lại lợi ích tuyệt vời cho một doanh nghiệp – nếu có được nguồn vốn đó với chi phí thấp.

Thương vụ mua lại GEICO sẽ ngay lập tức làm tăng nguồn vốn trôi nổi của chúng ta thêm gần 3 tỷ USD, và mức tăng thêm nữa là gần như chắc chắn. Chúng tôi cũng kỳ vọng GEICO sẽ hoạt động với mức lãi nghiệp vụ bảo hiểm kha khá trong hầu hết các năm, một thực tế sẽ làm tăng xác suất rằng tổng nguồn vốn trôi nổi của chúng ta sẽ không tốn của chúng ta đồng nào. Tất nhiên, chúng ta đã trả một cái giá rất lớn cho nguồn vốn trôi nổi của GEICO, trong khi hầu như toàn bộ mức tăng nguồn vốn trôi nổi thể hiện trong bảng đều được tạo ra từ nội bộ.

Sự hào hứng của chúng tôi về kết quả bảo hiểm năm 1995 một lần nữa cần được kiềm chế, vì chúng ta đã có năm thứ ba liên tiếp gặp may trong mảng tái bảo hiểm thảm họa siêu lớn (super-cat). Trong hoạt động này, chúng ta bán các đơn bảo hiểm mà các công ty bảo hiểm và tái bảo hiểm mua để tự bảo vệ mình trước tác động của các đại thảm họa. Vì những thảm họa thực sự lớn hiếm khi xảy ra, mảng thảm họa siêu lớn của chúng ta có thể được kỳ vọng sẽ cho thấy lợi nhuận lớn trong hầu hết các năm nhưng thỉnh thoảng sẽ ghi nhận một khoản lỗ khổng lồ. Nói cách khác, sức hấp dẫn của mảng thảm họa siêu lớn của chúng ta sẽ cần nhiều năm mới đo lường được. Chúng tôi biết rằng kết quả của những năm như ba năm vừa qua sẽ bị bù trừ ít nhất một phần bởi một năm thực sự khủng khiếp nào đó trong tương lai. Chúng tôi chỉ hy vọng rằng "một phần" hóa ra là trạng từ thích hợp.

Năm ngoái có rất nhiều thảm họa, nhưng không có thảm họa siêu lớn nào thuộc loại được bảo hiểm. Vùng Đông Nam đã thoát hiểm trong gang tấc khi bão Opal, mang theo sức gió 150 dặm một giờ, lởn vởn ngoài khơi Florida. Tuy nhiên, cơn bão đã suy yếu trước khi đổ bộ vào đất liền, và vì vậy đã tránh được một cơn Andrew thứ hai. Đối với các công ty bảo hiểm, trận động đất Kobe là một lần thoát hiểm trong gang tấc khác: Thiệt hại kinh tế là rất lớn – có lẽ thậm chí là kỷ lục – nhưng chỉ một phần rất nhỏ trong đó được bảo hiểm. Ngành bảo hiểm sẽ không phải lúc nào cũng may mắn như vậy.

Ajit Jain là bộ óc thiên tài dẫn dắt mảng tái bảo hiểm thảm họa siêu lớn của chúng ta và cũng khai thác cả những nghiệp vụ ngoài thảm họa quan trọng. Trong bảo hiểm, thuật ngữ "thảm họa" được dùng cho một sự kiện, chẳng hạn một cơn bão hay một trận động đất, gây ra rất nhiều tổn thất được bảo hiểm. Các giao dịch khác mà Ajit tham gia thường chỉ bảo hiểm cho một tổn thất lớn đơn lẻ. Một mô tả giản lược về ba giao dịch từ năm ngoái sẽ minh họa cả điều tôi muốn nói lẫn tính đa năng của Ajit. Chúng ta đã bảo hiểm: (1) Tính mạng của Mike Tyson với số tiền ban đầu rất lớn và, qua từng trận đấu, giảm dần về không trong vài năm tới; (2) Cho Lloyd's trước rủi ro hơn 225 "names" (thành viên cá nhân góp vốn) của họ qua đời trong năm; và (3) Việc phóng, cùng một năm bay trên quỹ đạo, của hai vệ tinh Trung Quốc. Thật vui là cả hai vệ tinh đều đang bay trên quỹ đạo, những người của Lloyd's đã tránh được tỷ lệ tử vong bất thường, và nếu Mike Tyson trông khỏe mạnh hơn chút nào nữa, sẽ chẳng ai dám bước lên võ đài với anh ta.

Berkshire được tìm đến cho nhiều loại bảo hiểm, cả tái bảo hiểm thảm họa siêu lớn lẫn rủi ro đơn lẻ lớn, bởi vì: (1) sức mạnh tài chính của chúng ta là vô song, và bên được bảo hiểm biết rằng chúng ta có thể và sẽ chi trả các khoản tổn thất của mình trong những hoàn cảnh bất lợi nhất; (2) chúng ta có thể chào phí nhanh hơn bất kỳ ai trong ngành; và (3) chúng ta sẽ cấp các đơn bảo hiểm với hạn mức lớn hơn mức mà bất kỳ ai khác sẵn sàng nhận bảo hiểm. Hầu hết các đối thủ cạnh tranh của chúng ta có các hợp đồng tái bảo hiểm cố định (reinsurance treaties) rộng khắp và nhượng tái phần lớn nghiệp vụ của họ. Dù điều này giúp họ tránh được các tổn thất đột biến (shock losses), điều đó cũng làm tổn hại đến tính linh hoạt và thời gian phản ứng của họ. Như các bạn biết, Berkshire hành động nhanh chóng để nắm bắt các cơ hội đầu tư và mua lại doanh nghiệp; trong bảo hiểm, chúng ta phản hồi với cùng tốc độ vượt trội đó. Ở một điểm quan trọng khác, các mức bảo hiểm lớn không làm chúng tôi sợ hãi mà ngược lại, còn làm tăng thêm sự quan tâm của chúng tôi. Chúng ta đã chào một đơn bảo hiểm mà theo đó chúng ta có thể đã mất 1 tỷ USD; mức bảo hiểm lớn nhất mà một khách hàng chấp nhận là 400 triệu USD.

Thỉnh thoảng chúng ta sẽ bị giáng những khoản tổn thất lớn. Tuy nhiên, Charlie và tôi hoàn toàn sẵn lòng chấp nhận những kết quả biến động tương đối mạnh để đổi lấy lợi nhuận dài hạn tốt hơn mức mà lẽ ra chúng ta có được. Nói cách khác, chúng tôi thích mức 15% trồi sụt hơn mức 12% bằng phẳng. Vì hầu hết các nhà quản lý chọn sự bằng phẳng, chúng ta còn lại một lợi thế cạnh tranh mà chúng tôi cố gắng tận dụng tối đa.

Tuy vậy, chúng tôi có giám sát tổng mức rủi ro gánh chịu của mình để giữ kịch bản "xấu nhất" ở mức khiến chúng tôi yên tâm.

Thực vậy, kịch bản xấu nhất của chúng ta từ một thảm họa siêu lớn "trăm năm có một" ít nghiêm trọng hơn nhiều – so với giá trị tài sản ròng – so với kịch bản mà nhiều công ty bảo hiểm gốc (primary companies) nổi tiếng đang khai thác rất nhiều đơn bảo hiểm tài sản phải đối mặt. Các công ty bảo hiểm này không cấp những đơn bảo hiểm hạn mức trách nhiệm khổng lồ đơn lẻ như chúng ta, nhưng các đơn bảo hiểm nhỏ của họ, khi cộng gộp lại, có thể tạo ra một rủi ro có quy mô đáng kinh ngạc. "Trận lớn" sẽ xuyên thủng các hợp đồng tái bảo hiểm bảo vệ của một số công ty bảo hiểm này, khiến họ phải gánh những khoản tổn thất không giới hạn có thể đe dọa sự tồn vong của họ. Trong trường hợp của chúng ta, tổn thất sẽ lớn, nhưng được giới hạn ở mức chúng ta có thể dễ dàng xử lý.

Phí bảo hiểm đang suy giảm trong lĩnh vực thảm họa siêu lớn. Điều đó là dễ hiểu khi xét đến dòng vốn đổ vào ngành tái bảo hiểm vài năm trước và mong muốn tự nhiên của những người nắm giữ số vốn đó là đem vốn ra sử dụng. Bất kể những người khác có thể làm gì, chúng ta sẽ không cố ý khai thác hợp đồng bảo hiểm (write business) với mức phí không thỏa đáng. Chúng ta đã vô tình làm điều này vào đầu thập niên 1970 và, sau hơn 20 năm, vẫn thường xuyên nhận được những hóa đơn đáng kể bắt nguồn từ các sai lầm của thời kỳ đó. Tôi đoán rằng 20 năm nữa chúng ta vẫn sẽ còn nhận được những bất ngờ từ mảng kinh doanh đó. Một hợp đồng tái bảo hiểm tồi giống như địa ngục: dễ vào và không thể ra.

Tôi đã tích cực tham gia vào những quyết định tái bảo hiểm ban đầu đó, và Berkshire đã trả một khoản học phí nặng nề cho việc học hỏi của tôi trong ngành này. Thật không may, sinh viên ngành tái bảo hiểm không thể đi học bằng học bổng. Nhân tiện, GEICO cũng đã trải qua một trải nghiệm thảm hại tương tự vào đầu thập niên 1980, khi công ty hăng hái lao vào việc khai thác tái bảo hiểm và các rủi ro lớn. Sự dại dột của GEICO chỉ diễn ra ngắn ngủi, nhưng công ty sẽ còn phải dọn dẹp hậu quả trong ít nhất một thập kỷ nữa. Những vấn đề được công luận biết rõ tại Lloyd's càng minh họa thêm các hiểm họa của tái bảo hiểm và cũng nhấn mạnh tầm quan trọng sống còn của việc lợi ích của những người khai thác nghiệp vụ bảo hiểm phải được gắn kết – cả khi đi xuống lẫn khi đi lên – với lợi ích của những người bỏ vốn. Khi thiếu sự đối xứng đó, các công ty bảo hiểm hầu như luôn gặp rắc rối, dù sự tồn tại của rắc rối đó có thể bị che giấu trong một thời gian.

Một câu chuyện nhỏ, có lẽ là hư cấu, về một CEO công ty bảo hiểm được một nhà phân tích đến thăm nói lên rất nhiều điều về ngành này. Trước những câu hỏi của nhà phân tích về hoạt động kinh doanh của mình, vị CEO chỉ có những câu trả lời u ám: Mức phí thấp đến mức nực cười; dự phòng trên bảng cân đối kế toán của ông không đủ cho các yêu cầu bồi thường thông thường, chưa nói đến những yêu cầu có khả năng phát sinh từ các vấn đề amiăng và môi trường; hầu hết các nhà tái bảo hiểm của ông đã phá sản từ lâu, bỏ lại ông ôm trọn gánh nặng. Nhưng rồi vị CEO tươi tỉnh hẳn lên: "Dù vậy, mọi chuyện có thể còn tệ hơn nhiều," ông nói. "Đó đã có thể là tiền của tôi." Tại Berkshire, đó là tiền của chúng ta.

Các hoạt động bảo hiểm khác của Berkshire, dù tương đối nhỏ, đã đạt kết quả tuyệt vời trong năm 1995. Nghiệp vụ truyền thống của National Indemnity có tỷ lệ kết hợp (combined ratio) là 84,2 và, như thường lệ, đã tạo ra một lượng lớn nguồn vốn trôi nổi so với doanh thu phí bảo hiểm. Trong ba năm qua, bộ phận này trong hoạt động kinh doanh của chúng ta, do Don Wurster điều hành, có tỷ lệ kết hợp bình quân là 85,6. Mảng bảo hiểm "nội bang" của chúng ta, do Rod Eldred quản lý, đã tăng trưởng với tốc độ tốt trong năm 1995 và đạt tỷ lệ kết hợp 81,4. Tỷ lệ kết hợp ba năm của mảng này là 82,4 đáng kinh ngạc. Mảng bảo hiểm bồi thường cho người lao động (workers' compensation) tại California của Berkshire, do Brad Kinstler điều hành, đã đối mặt với tình trạng cắt giảm phí khốc liệt trong năm 1995 và mất rất nhiều hợp đồng tái tục khi chúng ta từ chối chấp nhận mức phí không thỏa đáng. Dù doanh thu phí của mảng này giảm đáng kể, mảng này vẫn tạo ra mức lãi nghiệp vụ bảo hiểm xuất sắc. Cuối cùng, John Kizer, tại Central States Indemnity, tiếp tục làm một công việc phi thường. Doanh thu phí bảo hiểm của ông tăng 23% trong năm 1995, và lãi nghiệp vụ bảo hiểm tăng 59%. Ajit, Don, Rod, Brad và John đều dưới 45 tuổi, một thực tế đáng xấu hổ đánh đổ lý thuyết của tôi rằng các nhà quản lý chỉ đạt phong độ đỉnh cao sau khi họ bước sang tuổi 70.

Tóm lại, chúng ta bước vào năm 1995 với một hoạt động bảo hiểm xuất sắc có quy mô vừa phải. Với việc bổ sung GEICO, chúng ta bước vào năm 1996 với một hoạt động kinh doanh có chất lượng còn tốt hơn, triển vọng tăng trưởng được cải thiện nhiều, và quy mô tăng gấp đôi. Hơn bao giờ hết, bảo hiểm là thế mạnh cốt lõi của chúng ta.

Các nguồn lợi nhuận báo cáo

Bảng dưới đây trình bày các nguồn chính tạo nên lợi nhuận báo cáo của Berkshire. Trong cách trình bày này, chi phí phân bổ phần trội giá mua không được gán cho các doanh nghiệp cụ thể mà chúng liên quan, mà thay vào đó được tổng hợp và trình bày riêng. Cách làm này cho phép các bạn xem lợi nhuận của các doanh nghiệp của chúng ta như lợi nhuận lẽ ra đã được báo cáo nếu chúng ta không mua lại các doanh nghiệp đó. Đối với chúng tôi, hình thức trình bày này có vẻ hữu ích cho nhà đầu tư và nhà quản lý hơn so với cách trình bày theo các nguyên tắc kế toán được chấp nhận chung (GAAP), vốn đòi hỏi phần trội giá mua (purchase-premiums) phải được phân bổ hết theo từng doanh nghiệp. Tổng lợi nhuận chúng tôi trình bày trong bảng, tất nhiên, giống hệt tổng lợi nhuận theo GAAP trong báo cáo tài chính đã kiểm toán của chúng ta.

Lợi nhuận hoạt động                       Lợi nhuận trước thuế      Phần của Berkshire
(triệu USD)                                   1995          1994          1995        1994
Khối Bảo hiểm:
   Nghiệp vụ bảo hiểm                        $20,5        $129,9         $11,3       $80,9
   Thu nhập đầu tư ròng                      501,6         419,4         417,7       350,5
Buffalo News                                  46,8          54,2          27,3        31,7
Fechheimer                                    16,9          14,3           8,8         7,1
Mảng tài chính                                20,8          22,1          12,6        14,6
Đồ nội thất gia đình                      29,7 (1)          17,4      16,7 (1)         8,7
Trang sức                                 33,9 (2)       --- (3)      19,1 (2)     --- (3)
Kirby                                         50,2          42,3          32,1        27,7
Scott Fetzer Manufacturing Group              34,1          39,5          21,2        24,9
See’s Candies                                 50,2          47,5          29,8        28,2
Mảng giày                                     58,4          85,5          37,5        55,8
World Book                                     8,8          24,7           7,0        17,3
Chi phí phần trội giá mua                   (27,0)        (22,6)        (23,4)      (19,4)
Chi phí lãi vay (4)                         (56,0)        (60,1)        (34,9)      (37,3)
Đóng góp từ thiện do cổ đông chỉ định       (11,6)        (10,4)         (7,0)       (6,7)
Khác                                          37,4          35,7          24,4        22,3
Lợi nhuận hoạt động                          814,7         839,4         600,2       606,2
Bán chứng khoán                              194,1          91,3         125,0        61,1
Giảm giá trị cổ phiếu ưu đãi USAir             ---       (268,5)           ---     (172,6)
Tổng lợi nhuận – Toàn bộ các đơn vị       $1.008,8        $662,2        $725,2      $494,8

(1) Bao gồm R.C. Willey từ ngày 29 tháng 6 năm 1995.

(2) Bao gồm Helzberg's từ ngày 30 tháng 4 năm 1995.

(3) Lợi nhuận mảng trang sức được tính vào mục "Khác" trong năm 1994.

(4) Không bao gồm chi phí lãi vay của Mảng tài chính.

Rất nhiều thông tin về các doanh nghiệp này được trình bày ở các trang 41-52, nơi các bạn cũng sẽ thấy lợi nhuận theo bộ phận (segment earnings) của chúng ta được báo cáo trên cơ sở GAAP. Ngoài ra, ở các trang 57-63, chúng tôi đã sắp xếp lại dữ liệu tài chính của Berkshire thành bốn bộ phận trên cơ sở không theo GAAP, một cách trình bày tương ứng với cách Charlie và tôi suy nghĩ về công ty. Mục đích của chúng tôi là cung cấp cho các bạn những thông tin tài chính mà chúng tôi sẽ mong các bạn cung cấp cho chúng tôi nếu vị trí của chúng ta bị đảo ngược.

Tại Berkshire, chúng tôi tin vào châm ngôn của Charlie – "Cứ nói tôi nghe tin xấu; tin tốt tự nó sẽ lo" – và đó là cách hành xử mà chúng tôi kỳ vọng ở các nhà quản lý của mình khi họ báo cáo với chúng tôi. Vì vậy, tôi cũng nợ các bạn – những người chủ sở hữu của Berkshire – một bản báo cáo về ba hoạt động mà, dù vẫn tiếp tục đạt tỷ suất lợi nhuận khá (hoặc tốt hơn) trên vốn đầu tư, đã trải qua sự sụt giảm lợi nhuận trong năm ngoái. Mỗi hoạt động gặp phải một loại vấn đề khác nhau.

Mảng giày của chúng ta hoạt động trong một ngành có lợi nhuận suy giảm suốt năm ngoái, và nhiều đối thủ cạnh tranh của chúng ta chỉ có lãi ít ỏi hoặc tệ hơn. Điều đó có nghĩa là ít nhất chúng ta đã duy trì, và trong một số trường hợp còn nới rộng, ưu thế cạnh tranh của mình. Vì vậy tôi không nghi ngờ gì rằng các hoạt động giày của chúng ta sẽ lấy lại mức lợi nhuận hàng đầu trong tương lai. Nói cách khác, dù bước ngoặt vẫn chưa xảy ra, chúng tôi tin rằng các bạn nên xem các số liệu năm ngoái là phản ánh một vấn đề mang tính chu kỳ, chứ không phải một vấn đề mang tính dài hạn.

Buffalo News, dù vẫn hoạt động rất tốt so với các tờ báo khác, lại là một câu chuyện khác. Trong trường hợp này, xu hướng của ngành không tốt. Trong Báo cáo thường niên năm 1991, tôi đã giải thích rằng các tờ báo đã tụt một bậc về sức hấp dẫn kinh tế so với thời mà họ dường như có một đặc quyền kinh tế (franchise) chống đạn. Ngày nay, ngành này vẫn giữ được các đặc tính kinh tế xuất sắc, nhưng đã tụt thêm một bậc nữa. Theo thời gian, chúng tôi dự kiến sức mạnh cạnh tranh của các tờ báo sẽ dần bị bào mòn, dù vậy ngành này vẫn được kỳ vọng sẽ tiếp tục là một ngành kinh doanh tốt trong nhiều năm tới.

Vấn đề khó khăn nhất của Berkshire là World Book, công ty hoạt động trong một ngành bị bủa vây bởi sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các sản phẩm CD-ROM và trực tuyến. Đúng là chúng ta vẫn có lãi, điều mà có lẽ không bộ bách khoa toàn thư in nào khác có thể khẳng định. Nhưng xu hướng doanh số và lợi nhuận của chúng ta đã đi sai hướng. Vào cuối năm 1995, World Book đã thực hiện những thay đổi lớn trong cách phân phối sản phẩm, đẩy mạnh nỗ lực với các sản phẩm điện tử và cắt giảm mạnh chi phí quản lý chung. Chúng ta sẽ cần thời gian để đánh giá tác động của các sáng kiến này, nhưng chúng tôi tin tưởng rằng các sáng kiến đó sẽ cải thiện đáng kể khả năng tồn tại của chúng ta.

Tất cả các hoạt động của chúng ta, kể cả những hoạt động có lợi nhuận giảm trong năm ngoái, đều được hưởng lợi từ những nhà quản lý đặc biệt tài năng và tận tụy. Nếu được quyền chọn bất kỳ nhà điều hành nào khác hiện đang làm việc trong ngành của họ, không có một nhà quản lý nào của chúng ta mà chúng tôi muốn thay thế.

Nhiều nhà quản lý của chúng ta không cần phải làm việc để kiếm sống, mà chỉ đơn giản là ra sân và thể hiện mỗi ngày vì cùng lý do mà những tay golf giàu có vẫn tiếp tục thi đấu trên các giải chuyên nghiệp: Họ yêu thích cả việc làm điều họ làm lẫn việc làm điều đó thật tốt. Mô tả họ là đang làm việc có lẽ là một cách gọi không đúng – họ chỉ đơn giản là thích dành phần lớn thời gian của mình cho một hoạt động hữu ích mà họ xuất sắc hơn là dành thời gian đó cho các hoạt động giải trí. Công việc của chúng tôi là tạo ra một môi trường giúp họ tiếp tục cảm thấy như vậy, và cho đến nay chúng tôi dường như đã thành công: Nhìn lại giai đoạn 1965-95, tôi không nhớ có một nhà quản lý chủ chốt nào đã rời Berkshire để về làm cho một chủ khác.

Các khoản đầu tư cổ phiếu phổ thông (Common Stock)

Dưới đây chúng tôi trình bày các khoản đầu tư cổ phiếu phổ thông của chúng ta. Những khoản có giá trị thị trường trên 600 triệu USD được liệt kê chi tiết.

Số cổ phiếu                  Công ty                            Giá gốc         Giá thị trường
                                                               (triệu USD)
49.456.900     American Express Company                       $1.392,7             $2.046,3
20.000.000     Capital Cities/ABC, Inc.                         345,0              2.467,5
100.000.000 The Coca-Cola Company                              1.298,8             7.425,0
12.502.500     Federal Home Loan Mortgage Corp.                 260,1              1.044,0
               (“Freddie Mac”)
34.250.000     GEICO Corporation.                                45,7              2.393,2
48.000.000     The Gillette Company                              600               2.502,0
 6.791.218     Wells Fargo & Company                            423,7              1.466,9
               Các cổ phiếu khác                               1.379,0             2.655,4
               Tổng cổ phiếu phổ thông                        $5.745,1            $22.000,3

Chúng ta tiếp tục ở chế độ Rip Van Winkle: Năm trong sáu vị thế lớn nhất của chúng ta vào cuối năm 1994 không hề được động đến trong năm 1995. Vị thế thứ sáu là American Express, nơi chúng ta đã tăng tỷ lệ sở hữu lên khoảng 10%.

Đầu năm 1996, hai sự kiện lớn đã tác động đến danh mục nắm giữ của chúng ta: Thứ nhất, việc chúng ta mua số cổ phiếu GEICO mà chúng ta chưa sở hữu đã khiến công ty đó được chuyển thành một công ty con sở hữu toàn bộ. Thứ hai, chúng ta đã hoán đổi cổ phiếu Cap Cities của mình lấy một tổ hợp gồm tiền mặt và cổ phiếu Disney.

Trong thương vụ sáp nhập Disney, các cổ đông Cap Cities có quyền lựa chọn cách hành động. Nếu muốn, họ có thể đổi mỗi cổ phiếu Cap Cities của mình lấy một cổ phiếu Disney cộng 65 USD. Hoặc họ có thể yêu cầu – dù không nhất thiết được đáp ứng – nhận toàn bộ bằng tiền mặt hoặc toàn bộ bằng cổ phiếu, với phần phân bổ cuối cùng của mỗi loại tùy thuộc vào các lựa chọn của các cổ đông khác và một số quyết định nhất định của Disney. Với 20 triệu cổ phiếu của mình, chúng ta đã yêu cầu nhận cổ phiếu, nhưng vào lúc báo cáo này được đưa đi in, chúng tôi vẫn chưa biết chúng ta được phân bổ bao nhiêu. Tuy nhiên, chúng tôi chắc chắn sẽ nhận được hơn 20 triệu cổ phiếu Disney một chút. Gần đây chúng ta cũng đã mua cổ phiếu Disney trên thị trường.

Thêm một chút lịch sử: Lần đầu tiên tôi quan tâm đến Disney là vào năm 1966, khi giá trị thị trường của công ty chưa đến 90 triệu USD, dù công ty đã kiếm được khoảng 21 triệu USD lợi nhuận trước thuế trong năm 1965 và đang nắm giữ lượng tiền mặt nhiều hơn nợ. Tại Disneyland, trò chơi Pirates of the Caribbean trị giá 17 triệu USD sắp khai trương. Hãy tưởng tượng sự phấn khích của tôi – một công ty được bán với giá chỉ bằng năm lần giá trò chơi!

Ấn tượng đúng mức, Buffett Partnership Ltd. đã mua một lượng đáng kể cổ phiếu Disney với giá đã điều chỉnh theo chia tách cổ phiếu là 31 xu mỗi cổ phiếu. Quyết định đó có thể trông thật xuất sắc, khi cổ phiếu hiện được giao dịch ở mức 66 USD. Nhưng Chủ tịch của các bạn đã đủ sức làm cho quyết định đó trở nên vô nghĩa: Năm 1967 tôi đã bán sạch ở mức 48 xu mỗi cổ phiếu.

Thôi thì – chúng ta vui mừng được một lần nữa trở thành chủ sở hữu lớn của một doanh nghiệp có cả tài sản độc nhất lẫn đội ngũ quản lý xuất sắc.

Các cổ phiếu ưu đãi chuyển đổi (Convertible Preferred Stocks)

Như nhiều bạn còn nhớ, Berkshire đã thực hiện năm thương vụ mua riêng lẻ cổ phiếu ưu đãi chuyển đổi trong giai đoạn 1987-91, và có vẻ đã đến lúc thích hợp để bàn về tình trạng của chúng. Dưới đây là các thông tin chi tiết:

          Công ty                   Tỷ lệ              Năm              Giá gốc     Giá trị thị trường
                                         cổ tức         mua
Champion International Corp.             9 ¼%           1989            $300           $388 (1)
First Empire State Corp.                 9%             1991              40             110
The Gillette Company                     8 ¾%           1989             600           2.502 (2)
Salomon Inc.                             9%             1987             700            728 (3)
USAir Group, Inc.                        9 ¼%           1989             358              215

(1) Số tiền thu được từ việc bán cổ phiếu phổ thông mà chúng ta nhận được thông qua chuyển đổi năm 1995.

(2) Giá trị tại ngày 31/12/95 của cổ phiếu phổ thông mà chúng ta nhận được thông qua chuyển đổi năm 1991.

(3) Bao gồm 140 USD mà chúng ta nhận được năm 1995 từ việc hoàn lại một phần (partial redemption).

Trong mỗi trường hợp, chúng ta đều có quyền lựa chọn tiếp tục giữ các cổ phiếu ưu đãi này như những chứng khoán thu nhập cố định (fixed-income securities) hoặc chuyển đổi chúng thành cổ phiếu phổ thông. Ban đầu, giá trị của chúng đối với chúng ta chủ yếu đến từ các đặc tính thu nhập cố định. Quyền chuyển đổi mà chúng ta có là một phần thưởng thêm (kicker).

Thương vụ mua riêng lẻ trị giá 300 triệu USD của chúng ta đối với cổ phiếu ưu đãi Percs (Percs) của American Express – đã được mô tả trong Báo cáo thường niên năm 1991 – không được đưa vào bảng vì chứng khoán đó là một dạng biến thể của cổ phiếu phổ thông, mà các đặc tính thu nhập cố định chỉ đóng góp một phần nhỏ vào giá trị ban đầu của nó. Ba năm sau khi chúng ta mua, các cổ phiếu Percs đã tự động được chuyển đổi thành cổ phiếu phổ thông. Ngược lại, năm chứng khoán trong bảng được thiết kế để chỉ trở thành cổ phiếu phổ thông nếu chúng ta muốn như vậy – một khác biệt cốt yếu.

Khi chúng ta mua các chứng khoán chuyển đổi của mình, tôi đã nói với các bạn rằng chúng tôi kỳ vọng kiếm được từ chúng tỷ suất sinh lời sau thuế vượt "ở mức vừa phải" so với mức chúng ta có thể kiếm được từ các chứng khoán thu nhập cố định trung hạn mà chúng thay thế. Chúng ta đã vượt kỳ vọng này – nhưng chỉ nhờ kết quả của một chứng khoán duy nhất. Tôi cũng đã nói với các bạn rằng, xét chung cả nhóm, các chứng khoán này sẽ "không tạo ra mức sinh lời mà chúng ta có thể đạt được khi tìm thấy một doanh nghiệp có triển vọng kinh tế tuyệt vời." Thật không may, dự đoán đó đã thành hiện thực. Cuối cùng, tôi đã nói rằng "trong hầu như mọi điều kiện, chúng tôi kỳ vọng các cổ phiếu ưu đãi này sẽ hoàn trả cho chúng ta số tiền gốc cộng với cổ tức." Đó là câu mà tôi muốn rút lại. Winston Churchill từng nói rằng "nuốt lời chưa bao giờ làm tôi khó tiêu." Tuy nhiên, khẳng định của tôi rằng gần như không thể có chuyện chúng ta lỗ tiền với các cổ phiếu ưu đãi của mình đã khiến tôi bị ợ nóng đôi chút – một sự ợ nóng hoàn toàn đáng đời.

Khoản nắm giữ tốt nhất của chúng ta là Gillette, công ty mà ngay từ đầu chúng tôi đã nói với các bạn là một doanh nghiệp xuất sắc. Tuy nhiên, trớ trêu thay, đây cũng là thương vụ mua mà trong đó tôi đã phạm sai lầm lớn nhất của mình – dù vậy, đó là loại sai lầm không bao giờ được ghi nhận trên báo cáo tài chính.

Năm 1989, chúng ta đã trả 600 triệu USD cho các cổ phiếu ưu đãi của Gillette có thể chuyển đổi thành 48 triệu cổ phiếu phổ thông (đã điều chỉnh theo chia tách cổ phiếu). Nếu đi một con đường khác với 600 triệu USD đó, có lẽ tôi đã có thể mua 60 triệu cổ phiếu phổ thông từ công ty. Giá thị trường của cổ phiếu phổ thông khi đó vào khoảng 10,50 USD, và xét rằng đây sẽ là một đợt chào bán riêng lẻ (private placement) khổng lồ kèm theo những hạn chế quan trọng, có lẽ tôi đã có thể mua cổ phiếu với mức chiết khấu ít nhất 5%. Tôi không thể chắc chắn về điều này, nhưng nhiều khả năng ban điều hành Gillette cũng sẽ hài lòng không kém nếu Berkshire chọn cổ phiếu phổ thông.

Nhưng tôi đã quá khôn ngoan để làm điều đó. Thay vào đó, trong chưa đầy hai năm, chúng ta nhận được một ít thu nhập cổ tức tăng thêm (phần chênh lệch giữa lợi suất của cổ phiếu ưu đãi và lợi suất của cổ phiếu phổ thông), và đến thời điểm đó thì công ty – hoàn toàn đúng đắn – đã gọi mua lại trước hạn đợt phát hành này, tiến hành việc đó nhanh nhất có thể. Nếu tôi đã đàm phán để lấy cổ phiếu phổ thông thay vì cổ phiếu ưu đãi, thì vào cuối năm 1995 chúng ta đã khá hơn 625 triệu USD, trừ đi khoản cổ tức "dôi ra" khoảng 70 triệu USD.

Trong trường hợp Champion, quyền của công ty được mua lại trước hạn cổ phiếu ưu đãi của chúng ta ở mức 115% giá gốc đã buộc chúng ta phải có một động thái vào tháng 8 năm ngoái mà lẽ ra chúng ta muốn trì hoãn hơn. Trong trường hợp này, chúng ta đã chuyển đổi cổ phiếu ngay trước đợt mua lại trước hạn sắp diễn ra và chào bán chúng cho công ty với một mức chiết khấu khiêm tốn.

Charlie và tôi chưa bao giờ có niềm tin chắc chắn vào ngành giấy – thực ra, tôi không nhớ mình từng sở hữu cổ phiếu phổ thông của một nhà sản xuất giấy nào trong 54 năm đầu tư của mình – vì vậy lựa chọn của chúng tôi vào tháng 8 là bán trên thị trường hay bán cho công ty. Ban điều hành Champion luôn thẳng thắn và đáng trọng trong cách đối xử với chúng tôi và mong muốn mua lại (repurchase) cổ phiếu phổ thông, vì vậy chúng tôi đã chào bán cổ phiếu của mình cho công ty. Lãi vốn của chúng ta từ Champion ở mức vừa phải – khoảng 19% sau thuế cho một khoản đầu tư sáu năm – nhưng cổ phiếu ưu đãi đã mang lại cho chúng ta tỷ suất cổ tức (dividend yield) sau thuế tốt trong suốt thời gian nắm giữ. (Dù vậy, nhiều bài báo đã phóng đại lợi suất sau thuế mà các công ty bảo hiểm tài sản và trách nhiệm kiếm được từ cổ tức chi trả cho họ. Điều mà báo chí đã không tính đến là một thay đổi trong luật thuế có hiệu lực từ năm 1987 và đã làm giảm đáng kể khoản khấu trừ cổ tức nhận được (dividends received credit) áp dụng cho các công ty bảo hiểm. Để biết chi tiết, xem Báo cáo thường niên năm 1986 của chúng ta.)

Cổ phiếu ưu đãi First Empire của chúng ta sẽ được mua lại trước hạn vào ngày 31 tháng 3 năm 1996, ngày sớm nhất được phép. Chúng tôi cảm thấy thoải mái khi sở hữu cổ phiếu của những ngân hàng được điều hành tốt, và chúng ta sẽ chuyển đổi và giữ lại cổ phiếu phổ thông First Empire của mình. Bob Wilmers, CEO của công ty, là một nhà ngân hàng xuất sắc, và chúng tôi rất thích được gắn bó với ông.

Hai cổ phiếu ưu đãi còn lại của chúng ta đã gây thất vọng, dù cổ phiếu ưu đãi Salomon đã có kết quả tốt hơn ở mức khiêm tốn so với các chứng khoán thu nhập cố định mà nó thay thế. Tuy nhiên, lượng thời gian quản lý mà Charlie và tôi đã dành cho khoản nắm giữ này lớn hơn rất nhiều so với tầm quan trọng kinh tế của nó đối với Berkshire. Chắc chắn tôi chưa bao giờ mơ rằng mình sẽ nhận một công việc mới ở tuổi 60 – cụ thể là Chủ tịch lâm thời của Salomon – vì một thương vụ mua chứng khoán thu nhập cố định trước đó.

Không lâu sau khi chúng ta mua cổ phiếu ưu đãi Salomon năm 1987, tôi đã viết rằng tôi "không có hiểu biết sâu sắc đặc biệt nào về định hướng hay mức sinh lời tương lai của ngành ngân hàng đầu tư." Ngay cả nhà bình luận rộng lượng nhất cũng sẽ kết luận rằng kể từ đó tôi đã chứng minh được nhận định của mình.

Cho đến nay, quyền chuyển đổi sang cổ phiếu phổ thông Salomon của chúng ta vẫn chưa chứng tỏ được giá trị. Hơn nữa, chỉ số Dow công nghiệp đã tăng gấp đôi kể từ khi tôi cam kết mua cổ phiếu ưu đãi này, và nhóm cổ phiếu môi giới chứng khoán cũng có kết quả tốt không kém. Điều đó có nghĩa là quyết định chọn Salomon của tôi vì tôi thấy giá trị ở quyền chuyển đổi (conversion option) phải bị chấm điểm là rất kém. Dù vậy, trong một số điều kiện đầy khó khăn, cổ phiếu ưu đãi này vẫn tiếp tục làm tròn vai trò một chứng khoán thu nhập cố định, và mức cổ tức 9% hiện đang rất hấp dẫn.

Trừ khi cổ phiếu ưu đãi được chuyển đổi, các điều khoản của nó yêu cầu hoàn lại 20% đợt phát hành vào ngày 31 tháng 10 mỗi năm, giai đoạn 1995-99, và 140 triệu USD trong số 700 triệu USD ban đầu của chúng ta đã được hoàn lại đúng lịch vào năm ngoái. (Một số bài báo gọi việc này là bán, nhưng một chứng khoán có thứ tự ưu tiên cao (senior security) đến hạn thì không phải là "được bán".) Dù chúng ta đã không chọn chuyển đổi phần cổ phiếu ưu đãi đến hạn năm ngoái, chúng ta vẫn còn bốn lần nữa để cắn vào quả táo chuyển đổi, và tôi tin rằng rất có khả năng chúng ta rồi sẽ tìm thấy giá trị ở quyền chuyển đổi của mình.

Tôi đã bàn kỹ lưỡng về khoản đầu tư USAir trong báo cáo năm ngoái. Kết quả của công ty đã cải thiện trong năm 1995, nhưng công ty vẫn đối mặt với những vấn đề đáng kể. Điểm có lợi cho chúng ta là cổ phiếu ưu đãi của chúng ta được thiết kế tốt về mặt cấu trúc: Ví dụ, dù chúng ta chưa được trả cổ tức kể từ tháng 6 năm 1994, các khoản đang nợ chúng ta vẫn được tính lãi kép ở mức cao hơn 5% so với lãi suất cơ bản (prime rate). Điểm bất lợi là chúng ta đang làm việc với một bên có tín nhiệm yếu.

Chúng tôi cảm thấy yên tâm hơn nhiều về cổ phiếu ưu đãi USAir của chúng ta so với một năm trước, nhưng về giá trị cuối cùng của nó thì các bạn đoán cũng chẳng kém gì tôi. (Thật vậy, xét thành tích của tôi với khoản đầu tư này, có thể nói công bằng rằng các bạn đoán có khi còn giỏi hơn tôi.) Vào cuối năm, chúng ta ghi nhận cổ phiếu ưu đãi của mình (vốn không có thị trường giao dịch công khai) ở mức 60% mệnh giá, dù USAir cũng có một loại cổ phiếu ưu đãi thứ cấp (junior preferred) đang lưu hành, kém hơn đáng kể so với loại của chúng ta trên mọi phương diện ngoại trừ giá chuyển đổi (conversion price), và loại này khi đó đang giao dịch ở mức 82% mệnh giá. Vào lúc tôi viết những dòng này, loại phát hành thứ cấp đó đã tăng lên 97% mệnh giá. Hãy hy vọng thị trường đúng.

Nhìn chung, các cổ phiếu ưu đãi của chúng ta đã có kết quả tốt, nhưng điều đó đúng chỉ nhờ một khoản thắng lớn, Gillette. Nếu gạt Gillette sang một bên, các cổ phiếu ưu đãi của chúng ta, xét chung cả nhóm, đã mang lại cho chúng ta tỷ suất sinh lời sau thuế không hơn mức chúng ta có thể kiếm được từ các chứng khoán thu nhập cố định trung hạn mà chúng thay thế.

Đề xuất tái cơ cấu vốn

Tại Đại hội cổ đông thường niên, các bạn sẽ được đề nghị phê chuẩn việc tái cơ cấu vốn của Berkshire, tạo ra hai loại cổ phiếu. Nếu phương án được thông qua, cổ phiếu phổ thông hiện có của chúng ta sẽ được gọi là cổ phiếu phổ thông loại A và một loại cổ phiếu phổ thông loại B mới sẽ được cho phép phát hành.

Mỗi cổ phiếu "B" sẽ có các quyền bằng 1/30 quyền của một cổ phiếu "A", với các ngoại lệ sau: Thứ nhất, một cổ phiếu B sẽ có 1/200 quyền biểu quyết của một cổ phiếu A (thay vì 1/30 quyền biểu quyết). Thứ hai, cổ phiếu B sẽ không đủ điều kiện tham gia chương trình đóng góp từ thiện do cổ đông chỉ định của Berkshire.

Khi việc tái cơ cấu vốn hoàn tất, mỗi cổ phiếu A sẽ có thể được chuyển đổi, theo lựa chọn của người nắm giữ và vào bất kỳ lúc nào, thành 30 cổ phiếu B. Quyền chuyển đổi này sẽ không áp dụng theo chiều ngược lại. Nghĩa là, người nắm giữ cổ phiếu B sẽ không thể chuyển đổi chúng thành cổ phiếu A.

Chúng tôi dự kiến niêm yết cổ phiếu B tại Sở Giao dịch Chứng khoán New York (New York Stock Exchange), nơi chúng sẽ được giao dịch song song với cổ phiếu A. Để tạo ra cơ sở cổ đông cần thiết cho việc niêm yết – và để bảo đảm một thị trường có thanh khoản cho cổ phiếu B – Berkshire dự kiến thực hiện một đợt chào bán ra công chúng để thu tiền mặt, với ít nhất 100 triệu USD cổ phiếu B mới. Đợt chào bán sẽ chỉ được thực hiện thông qua bản cáo bạch (prospectus).

Rốt cuộc, chính thị trường sẽ quyết định giá của cổ phiếu B. Tuy nhiên, giá của chúng dự kiến sẽ ở quanh mức 1/30 giá cổ phiếu A.

Những cổ đông nắm cổ phiếu loại A muốn tặng quà có thể thấy thuận tiện khi chuyển đổi một hoặc hai cổ phiếu của mình thành cổ phiếu loại B. Ngoài ra, các giao dịch chuyển đổi mang tính kinh doanh chênh lệch giá (arbitrage) sẽ diễn ra nếu nhu cầu đối với cổ phiếu B đủ mạnh để đẩy giá của nó lên hơi cao hơn 1/30 giá cổ phiếu A.

Tuy nhiên, vì cổ phiếu loại A sẽ mang lại cho người nắm giữ đầy đủ quyền biểu quyết và quyền tham gia chương trình đóng góp của Berkshire, những cổ phiếu này sẽ ưu việt hơn cổ phiếu loại B và chúng tôi dự kiến phần lớn cổ đông sẽ tiếp tục nắm giữ cổ phiếu loại A – đó chính xác là điều mà gia đình Buffett và gia đình Munger dự định làm, ngoại trừ những trường hợp mà chính chúng tôi có thể chuyển đổi một vài cổ phiếu để thuận tiện cho việc tặng quà. Viễn cảnh phần lớn cổ đông sẽ gắn bó với cổ phiếu A cho thấy cổ phiếu này sẽ có một thị trường thanh khoản hơn đôi chút so với cổ phiếu B.

Việc tái cơ cấu vốn này có những đánh đổi đối với Berkshire. Nhưng chúng không phát sinh từ số tiền thu được từ đợt chào bán – chúng tôi sẽ tìm được những cách sử dụng mang tính xây dựng cho số tiền đó – và cũng hoàn toàn không phát sinh từ mức giá mà chúng ta sẽ bán cổ phiếu B. Vào lúc tôi viết những dòng này – với cổ phiếu Berkshire ở mức 36.000 USD – Charlie và tôi không tin rằng nó đang bị định giá thấp. Do đó, đợt chào bán mà chúng tôi đề xuất sẽ không làm giảm giá trị nội tại (intrinsic value) trên mỗi cổ phiếu của cổ phiếu hiện có của chúng ta. Tôi cũng xin nói thẳng thừng hơn những suy nghĩ của chúng tôi về định giá: Berkshire đang được bán ở mức giá mà Charlie và tôi sẽ không cân nhắc mua nó.

Những gì Berkshire sẽ phải gánh chịu do cổ phiếu B là một số chi phí tăng thêm, bao gồm các chi phí liên quan đến khâu xử lý cho một số lượng cổ đông lớn hơn. Mặt khác, cổ phiếu này dự kiến sẽ là một sự tiện lợi cho những người muốn tặng quà. Và những bạn từng mong có một đợt chia tách cổ phiếu nay đã có được một phương pháp để tự mình thực hiện việc chia tách.

Tuy nhiên, chúng tôi thực hiện động thái này vì những lý do khác – liên quan đến sự xuất hiện của các quỹ tín thác đơn vị (unit trusts) nặng chi phí, tự nhận là các "bản sao" giá thấp của Berkshire và chắc chắn sẽ được tiếp thị ráo riết. Ý tưởng đằng sau những phương tiện đầu tư này không mới: Trong những năm gần đây, một số người đã nói với tôi về mong muốn của họ là lập ra một quỹ đầu tư "toàn Berkshire" để bán với mức giá thấp tính bằng đô-la. Nhưng cho đến gần đây, những người khởi xướng các khoản đầu tư này đều đã lắng nghe hết những phản đối của tôi và rút lui.

Tôi can ngăn những người này không phải vì tôi thích nhà đầu tư lớn hơn nhà đầu tư nhỏ. Nếu có thể, Charlie và tôi rất muốn biến 1.000 USD thành 3.000 USD cho vô số người, những người sẽ thấy khoản lãi đó là lời giải quan trọng cho những vấn đề trước mắt của họ.

Tuy nhiên, để nhanh chóng tăng gấp ba những khoản vốn nhỏ, chúng tôi sẽ phải nhanh chóng không kém biến vốn hóa thị trường (market capitalization) hiện tại 43 tỷ USD của chúng ta thành 129 tỷ USD (gần bằng vốn hóa thị trường của General Electric, công ty được định giá cao nhất nước Mỹ). Chúng tôi còn lâu mới làm được điều đó. Điều tốt nhất mà chúng tôi hy vọng là – tính trung bình – tăng gấp đôi giá trị nội tại trên mỗi cổ phiếu của Berkshire sau mỗi năm năm, và rất có thể chúng tôi sẽ còn kém xa mục tiêu đó.

Rốt cuộc, Charlie và tôi không bận tâm việc cổ đông của chúng ta sở hữu Berkshire với số lượng lớn hay nhỏ. Điều chúng tôi mong muốn là những cổ đông thuộc bất kỳ quy mô nào hiểu biết về hoạt động của chúng ta, chia sẻ các mục tiêu và tầm nhìn dài hạn của chúng ta, và nhận thức được những giới hạn của chúng ta, đặc biệt là những giới hạn do cơ sở vốn lớn của chúng ta áp đặt.

Các quỹ tín thác đơn vị vừa xuất hiện gần đây đi ngược hẳn với những mục tiêu này. Chúng sẽ do những nhà môi giới làm việc vì những khoản hoa hồng lớn bán ra, sẽ áp đặt những chi phí nặng nề khác lên các cổ đông của chúng, và sẽ được tiếp thị đại trà tới những người mua thiếu hiểu biết, những người dễ bị cám dỗ bởi thành tích quá khứ của chúng ta và bị mê hoặc bởi sự chú ý của báo chí mà Berkshire và tôi nhận được trong những năm gần đây. Kết cục chắc chắn: vô số nhà đầu tư rồi sẽ thất vọng.

Thông qua việc tạo ra cổ phiếu B – một sản phẩm có đơn giá thấp ưu việt hơn hẳn các quỹ tín thác chỉ nắm Berkshire – chúng tôi hy vọng khiến các bản sao không thể bán được.

Nhưng cả cổ đông hiện tại lẫn cổ đông tương lai của Berkshire cần đặc biệt chú ý đến một điểm: Dù giá trị nội tại trên mỗi cổ phiếu của chúng ta đã tăng trưởng với tốc độ tuyệt vời trong năm năm qua, giá thị trường của nó còn tăng nhanh hơn nữa. Nói cách khác, cổ phiếu đã có kết quả vượt trội so với doanh nghiệp.

Kiểu vượt trội trên thị trường đó không thể kéo dài mãi mãi, dù với Berkshire hay với bất kỳ cổ phiếu nào khác. Tất yếu cũng sẽ có những giai đoạn có kết quả kém hơn. Mức biến động giá phát sinh từ đó, dù là đặc trưng cố hữu của các thị trường đại chúng, không phải là điều chúng tôi ưa thích. Thay vào đó, điều chúng tôi mong muốn hơn là giá thị trường của Berkshire bám sát chính xác giá trị nội tại của nó. Nếu cổ phiếu làm được như vậy, mỗi cổ đông sẽ được hưởng lợi trong thời gian sở hữu của mình theo đúng tỷ lệ chính xác với tiến bộ mà bản thân Berkshire đạt được trong thời gian đó.

Hiển nhiên, diễn biến thị trường của cổ phiếu Berkshire sẽ không bao giờ khớp với lý tưởng này. Nhưng chúng ta sẽ tiến gần mục tiêu này hơn so với trường hợp ngược lại nếu các cổ đông hiện tại và tương lai của chúng ta có hiểu biết, có định hướng kinh doanh và không bị tiếp xúc với những chiêu bán hàng ăn hoa hồng cao khi đưa ra quyết định đầu tư. Vì mục đích đó, chúng ta sẽ có lợi hơn nếu có thể làm cùn những nỗ lực bán hàng của các quỹ tín thác đơn vị – và đó là lý do chúng tôi tạo ra cổ phiếu B.

Chúng tôi mong được trả lời các câu hỏi của các bạn về việc tái cơ cấu vốn tại Đại hội cổ đông thường niên.

Các vấn đề khác

Berkshire không phải là tập đoàn Mỹ duy nhất áp dụng chiến lược ABWA mới mẻ, đầy hứng khởi. Vào khoảng 1 chiều ngày 14 tháng 7 năm 1995, Michael Eisner, CEO của The Walt Disney Company, đang đi bộ lên Wildflower Lane ở Sun Valley. Cùng lúc đó, tôi đang rời một bữa trưa tại nhà Herbert Allen trên con phố đó để gặp Tom Murphy, CEO của Cap Cities/ABC, cho một trận golf.

Sáng hôm đó, khi phát biểu trước một nhóm lớn các nhà điều hành và nhà quản lý tiền do ngân hàng đầu tư của Allen tập hợp, Michael đã có một bài thuyết trình xuất sắc về Disney, và khi gặp ông, tôi đã gửi lời chúc mừng. Chúng tôi trò chuyện chốc lát – và chủ đề về khả năng kết hợp giữa Disney và Cap Cities được nhắc tới. Đây không phải là lần đầu tiên một thương vụ sáp nhập được bàn tới, nhưng trước đó chưa bao giờ có tiến triển, một phần vì Disney muốn mua bằng tiền mặt còn Cap Cities muốn nhận cổ phiếu.

Michael và tôi chờ vài phút để Murph đến, và trong cuộc trò chuyện ngắn diễn ra sau đó, cả Michael lẫn Murph đều cho thấy họ có thể nhượng bộ trong vấn đề cổ phiếu/tiền mặt. Trong vòng vài tuần, cả hai đều đã nhượng bộ, và đến thời điểm đó một hợp đồng đã được soạn xong trong ba ngày rất bận rộn.

Thương vụ Disney/Cap Cities hợp lý đến mức tôi chắc chắn nó vẫn sẽ diễn ra kể cả khi không có cuộc gặp tình cờ đó ở Sun Valley. Nhưng khi tôi chạm mặt Michael hôm đó trên Wildflower Lane, ông đang trên đường ra máy bay của mình, vì vậy nếu không có cuộc gặp ngẫu nhiên ấy, thương vụ chắc chắn đã không diễn ra trong khung thời gian như nó đã diễn ra. Tôi tin rằng cả Disney và Cap Cities đều sẽ được hưởng lợi từ việc tất cả chúng tôi tình cờ may mắn gặp nhau hôm đó.

Thật phù hợp để tôi nói đôi lời ở đây về Murph. Nói một cách đơn giản, ông là một nhà điều hành giỏi không kém bất kỳ ai mà tôi từng thấy trong suốt quá trình tiếp xúc lâu dài với giới kinh doanh. Quan trọng không kém, ông sở hữu những phẩm chất con người hoàn toàn ngang tầm với những phẩm chất quản lý của ông. Ông là một người bạn, người cha, người chồng và người công dân phi thường. Trong những trường hợp hiếm hoi mà lợi ích cá nhân của Murph khác với lợi ích của cổ đông, ông luôn luôn ưu tiên các chủ sở hữu. Khi tôi nói rằng tôi thích gắn bó với những nhà quản lý mà tôi rất muốn có làm anh chị em ruột, người thân bên thông gia, hay người được ủy thác thi hành di chúc của mình, thì Murph chính là hình mẫu cho điều tôi muốn nói.

Nếu Murph chọn điều hành một doanh nghiệp khác, đừng mất công nghiên cứu giá trị của nó – cứ mua cổ phiếu thôi. Và về sau đừng ngớ ngẩn như tôi hai năm trước, khi tôi bán một phần ba lượng cổ phần của chúng ta tại Cap Cities với giá 635 triệu USD (so với 1,27 tỷ USD mà số cổ phần đó sẽ mang về trong thương vụ sáp nhập với Disney).

Khoảng 96,3% tổng số cổ phiếu đủ điều kiện đã tham gia chương trình đóng góp từ thiện do cổ đông chỉ định (shareholder-designated contributions) năm 1995 của Berkshire. Tổng số tiền đóng góp đã thực hiện là 11,6 triệu USD và 3.600 tổ chức từ thiện đã nhận tiền. Mô tả đầy đủ về chương trình đóng góp từ thiện do cổ đông chỉ định có ở các trang 54-55.

Mỗi năm, một vài cổ đông bỏ lỡ chương trình vì họ không đăng ký cổ phiếu đứng tên chính mình vào ngày đăng ký cuối cùng (record date) đã quy định, hoặc vì họ không gửi lại phiếu chỉ định cho chúng tôi trong thời hạn 60 ngày cho phép. Vấn đề thứ hai đó khiến tôi đặc biệt đau lòng năm nay vì hai người bạn tốt nắm giữ lượng cổ phiếu đáng kể đã lỡ hạn chót. Chúng tôi đã phải từ chối yêu cầu được đưa vào chương trình của họ, vì chúng tôi không thể tạo ngoại lệ cho một số cổ đông trong khi lại từ chối làm vậy với những cổ đông khác.

Để tham gia các chương trình trong tương lai, các bạn phải sở hữu cổ phiếu A được đăng ký đứng tên chủ sở hữu thực sự, chứ không phải dưới danh nghĩa người đứng tên hộ (nominee name) là công ty môi giới, ngân hàng hay tổ chức lưu ký. Cổ phiếu không được đăng ký như vậy vào ngày 31 tháng 8 năm 1996 sẽ không đủ điều kiện tham gia chương trình năm 1996. Khi nhận được phiếu, hãy gửi lại ngay để phiếu không bị gác sang một bên hay bị lãng quên.

Khi nói đến các kỳ Đại hội cổ đông thường niên, Charlie và tôi là những nhà quản lý lập dị: Chúng tôi hoàn toàn thích thú với sự kiện này. Vì vậy hãy đến cùng chúng tôi vào thứ Hai, ngày 6 tháng 5. Tại Berkshire, chúng ta không có bộ phận quan hệ nhà đầu tư và không dùng các nhà phân tích tài chính làm kênh phổ biến thông tin, định hướng lợi nhuận ("guidance") hay những thứ tương tự. Thay vào đó, chúng tôi ưa thích sự giao tiếp trực tiếp giữa người quản lý và chủ sở hữu, và tin rằng Đại hội cổ đông thường niên là nơi lý tưởng cho việc trao đổi ý kiến này. Trò chuyện với các bạn ở đó vừa hiệu quả đối với chúng tôi, vừa dân chủ ở chỗ tất cả những người có mặt đều cùng lúc nghe những gì chúng tôi nói.

Năm ngoái, lần đầu tiên, chúng ta tổ chức Đại hội cổ đông thường niên tại Holiday Convention Centre và công tác hậu cần có vẻ đã suôn sẻ. Phòng đại tiệc ở đó chật kín với khoảng 3.200 người, và chúng tôi có đường truyền video sang một phòng thứ hai chứa thêm 800 người. Chỗ ngồi trong phòng chính hơi chật, vì vậy năm nay chúng tôi có lẽ sẽ bố trí để phòng chứa 3.000 người. Năm nay chúng tôi cũng sẽ có hai phòng cho số người tràn ra.

Tổng cộng, chúng tôi sẽ có thể đón 5.000 cổ đông. Đại hội sẽ bắt đầu lúc 9 sáng, nhưng xin lưu ý rằng năm ngoái phòng đại tiệc chính đã kín chỗ ngay sau 8 sáng.

Các cổ đông từ 49 bang đã tham dự đại hội năm 1995 của chúng ta – Vermont, các bạn ở đâu? – và một số quốc gia nước ngoài, bao gồm Úc, Thụy Điển và Đức, cũng có đại diện. Như mọi khi, đại hội thu hút những cổ đông quan tâm đến hoạt động kinh doanh của Berkshire – trái ngược với những cổ đông chủ yếu quan tâm đến bản thân họ – và các câu hỏi đều hay. Charlie và tôi ăn trưa ngay trên sân khấu và trả lời câu hỏi trong khoảng năm giờ đồng hồ.

Chúng tôi cảm thấy rằng nếu các chủ sở hữu đến từ khắp nơi trên thế giới, chúng tôi nên cố gắng bảo đảm họ có cơ hội đặt câu hỏi của mình. Phần lớn cổ đông ra về khoảng giữa trưa, nhưng khoảng một nghìn người thuộc dạng cứng cựa thường ở lại để xem liệu chúng tôi có gục ngã không. Charlie và tôi đang luyện tập để trụ được ít nhất năm giờ đồng hồ một lần nữa trong năm nay.

Chúng tôi sẽ có dãy sản phẩm Berkshire như thường lệ tại đại hội và năm nay sẽ bổ sung một nhân viên kinh doanh của GEICO. Tại đại hội năm 1995, chúng tôi đã bán 747 pound kẹo, 759 đôi giày và hơn 17.500 USD sách World Book cùng các ấn phẩm liên quan. Trong một động thái lẽ ra có thể nguy hiểm nếu cổ phiếu của chúng ta đang yếu, năm ngoái chúng tôi đã bổ sung dao của công ty con Quikut và bán được 400 bộ. (Tuy nhiên, chúng tôi dừng lại ở mức không bán trái cây mềm.) Tất cả những mặt hàng này sẽ lại có mặt trong năm nay. Chúng tôi không coi một sự kiện văn hóa là trọn vẹn nếu không pha trộn vào đó một chút kinh doanh.

Vì chúng tôi dự kiến sẽ có đông người tham dự đại hội, chúng tôi khuyên các bạn nhanh chóng đặt cả vé máy bay lẫn phòng khách sạn. Những bạn thích ở trung tâm thành phố (cách Centre khoảng sáu dặm) có thể muốn ở tại Radisson Redick Tower, một khách sạn nhỏ (88 phòng) nhưng đẹp, hoặc tại Red Lion Hotel lớn hơn nhiều, cách đó vài dãy phố. Ở khu vực lân cận Centre có Holiday Inn (403 phòng), Homewood Suites (118 phòng) và Hampton Inn (136 phòng). Một địa điểm khác được giới thiệu là Marriott, nằm ở phía tây Omaha, cách Borsheim's khoảng 100 yard và cách Centre mười phút lái xe. Sẽ có xe buýt tại Marriott khởi hành lúc 7, 8 và 8 để đến đại hội và đưa các bạn quay về sau khi đại hội kết thúc.

Một tài liệu đính kèm theo tài liệu ủy quyền biểu quyết (proxy material) của chúng tôi giải thích cách các bạn có thể nhận được tấm thẻ cần thiết để vào dự đại hội. Có một bãi đỗ xe khá rộng tại Centre, còn những bạn ở tại Holiday Inn, Homewood Suites và Hampton Inn sẽ có thể đi bộ đến đại hội. Như thường lệ, chúng tôi sẽ bố trí xe buýt đưa các bạn đến Nebraska Furniture Mart và Borsheim's sau đại hội, rồi sau đó đưa các bạn từ đó về khách sạn hoặc ra sân bay.

Cửa hàng chính của NFM, trên khu đất rộng 64 mẫu Anh cách Centre khoảng hai dặm về phía bắc, mở cửa từ 10 giờ sáng đến 9 giờ tối các ngày trong tuần, từ 10 giờ sáng đến 6 giờ chiều vào thứ Bảy, và từ trưa đến 6 giờ chiều vào Chủ nhật. Rose Blumkin – "Mrs. B" – nay đã 102 tuổi, nhưng sẽ làm việc hăng say tại Mrs. B's Warehouse. Bà đã được vinh danh vào tháng 11 tại lễ khai trương The Rose, một nhà hát cổ điển ở trung tâm thành phố từ thập niên 20, đã được trùng tu lộng lẫy, nhưng lẽ ra đã bị phá bỏ nếu bà không cứu nó.

Hãy nhờ bà kể cho các bạn nghe câu chuyện đó.

Borsheim's thường đóng cửa vào Chủ nhật nhưng sẽ mở cửa đón các cổ đông và khách của họ từ 10 giờ sáng đến 6 giờ chiều ngày 5 tháng 5. Ngoài ra, chúng tôi sẽ có một buổi mở cửa đặc biệt dành cho cổ đông vào thứ Bảy, ngày 4, từ 6 giờ chiều đến 9 giờ tối. Năm ngoái, vào Ngày Cổ đông, chúng tôi đã viết 1.733 hóa đơn trong sáu giờ mở cửa – tức là cứ 13 giây lại có một giao dịch bán. Tuy nhiên, hãy nhớ rằng kỷ lục sinh ra là để bị phá vỡ.

Tại Borsheim's, chúng tôi cũng sẽ trưng bày viên kim cương được mài giác lớn nhất thế giới. Mất hai năm để chế tác, món đồ trang sức chẳng mấy nổi bật này có kích thước 545 carat. Xin mời các bạn xem xét kỹ viên đá này và để nó dẫn dắt các bạn trong việc xác định kích cỡ viên đá quý nào là phù hợp cho người mình yêu.

Vào tối thứ Bảy, ngày 4 tháng 5, sẽ có một trận bóng chày tại Rosenblatt Stadium giữa Omaha Royals và Louisville Redbirds. Tôi dự kiến sẽ ném quả bóng khai cuộc – việc sở hữu một phần tư đội bảo đảm cho tôi một suất ném chính mỗi năm – nhưng huấn luyện viên của chúng ta, Mike Jirschele, có lẽ sẽ lại mắc sai lầm thường lệ của mình và rút tôi ra ngay sau đó. Khoảng 1.700 cổ đông đã đến xem trận đấu năm ngoái. Thật không may, trận đấu bị hủy vì mưa, điều khiến rất nhiều tuyển trạch viên trên khán đài vô cùng thất vọng. Nhưng những người khôn ngoan sẽ quay lại năm nay, và tôi dự định cho họ thấy những cú ném đỉnh nhất của mình.

Tài liệu ủy quyền biểu quyết của chúng tôi sẽ có thông tin về cách nhận vé xem trận đấu. Năm nay chúng tôi cũng sẽ cung cấp một bộ tài liệu thông tin liệt kê các nhà hàng sẽ mở cửa vào tối Chủ nhật và mô tả những hoạt động khác nhau mà các bạn có thể làm ở Omaha vào cuối tuần.

Nhiều năm nay, tôi đã không thành công trong việc thuyết phục người bạn học cùng trường tiểu học của mình, "Pal" Gorat, mở cửa nhà hàng bít tết của ông ấy vào tối Chủ nhật trước đại hội. Nhưng năm nay ông ấy đã xuôi lòng. Gorat's là một doanh nghiệp gia đình đã phát đạt suốt 52 năm, và nếu các bạn thích bít tết, các bạn sẽ mê nơi này. Tôi đã nói với Pal rằng ông ấy sẽ đón được đông khách, vì vậy hãy gọi cho Gorat's theo số 402-551-3733 để đặt chỗ. Các bạn sẽ nhận ra tôi ở đó – tôi sẽ là người ăn món T-bone tái với suất khoai tây chiên băm gấp đôi.

Warren E. Buffett
Chủ tịch Hội đồng quản trị

Ngày 1 tháng 3 năm 1996